• Войти
  • Контактная информация
    Техническая поддержка: support@hsedays.com
    Общие вопросы: hse@hsedays.com

    О профессиональной компетенции

    14 сентября 2021
    Версия для печати

    О профессиональной компетенции

    О профессиональной компетенции

    В современном мире все чаще и чаще звучат требования к компетенции. Давайте сначала разберемся, что это такое, откуда пришло, основные проблемы, и я поделюсь некоторыми мыслями, как к этому вопросу можно подойти.

    Очень часто на вопрос о компетенции, люди бодро отвечают – это наличие сертификатов и корочек. Однако, действительно ли пресловутые сертификаты могут являться подтверждением компетенции…

    Не секрет, что весьма часто ценность сертификата можно подвергнуть сомнению:

    🔻 Корочка банально куплена

    🔻 Обучение было номинальным (лектор предпочитает пространные рассуждения, отпускает слушателей раньше на несколько часов, открыто говорит, что кому надо, те и сами почитают что-нибудь и где-нибудь)

    🔻 Обучение просто в объеме ознакомления, без практических занятий

    Уверена, что у всех нас был опыт получения подобного рода сертификатов.

    Компетенция – это знания и поведение, которые приводят человека к успеху, это способность выполнять работу в соответствии со стандартами (в том числе и меняющимися), многократно и последовательно, во всем спектре своей деятельности (задачи).

    Здесь мы говорим уже не только о компетенции, но и о лидерстве. Компанию делают люди, люди – один из основных капиталов наравне с финансовым. Насколько руководитель организации заинтересован в том, чтобы финансовый капитал (вложения) переходил в человеческий капитал (прирост по компетенциям), чтобы отразиться снова на финансовом капитале (добавленная ценность). Это в конечном счете и будет мерилом успеха компании на рынке в целом.

    При определении компетентности для каждой должности следует принять во внимание следующее:

    🔻 образование, подготовку, квалификацию и опыт, необходимые для выполнения обязанностей и переподготовку, необходимую для поддержания уровня компетентности;

    🔻 производственную среду;

    🔻 профилактические и контрольные меры, определенные в результате процесса(ов) оценки рисков;

    🔻 требования, применимые к системе менеджмента (в том числе и ОТПБ);

    🔻 законодательные и иные требования;

    🔻 политику в области ОТПБ;

    🔻 потенциальные последствия соответствия и несоответствия;

    🔻 степень участия работников в системе менеджмента ОТПБ, основанная на их знаниях и навыках;

    🔻 функции и обязанности, связанные с этими должностями;

    🔻 личные возможности, включая опыт, владение языками, грамотность и культурные различия;

    🔻 соответствующее поддержание компетентности, продиктованное изменением контекста или работы.

    Все это возможно через системную трансформацию знаний и уровня культуры ОТПБ.

    🔻 Владелец всего процесса. У процесса компетенции, профессиональной или ОТПБ, должен быть лидер, кто-то из высших руководителей компании. Таким образом, к процессу будет достаточно пристальное внимание со стороны рядовых сотрудников.

    🔻 Разрабатывается стратегия – как будет внедряться и идти процесс, и каковы основные вехи.

    🔻 Определяются критические виды работ и соответствующие им должности.

    🔻 На определенные должности разрабатываются профили – требования к сотрудникам.

    🔻 К профилям определяются инструменты оценки.

    🔻 Либо на этом этапе, либо на этапе стратегии, определяются оценщики, те, кто будут проводить оценку компетенции по разработанным профилям. Это могут быть, как и свои собственные сотрудники так и приглашенные консультанты.

    🔻 Если это собственные сотрудники, необходимо продумать как их обучить процессу.

    🔻 Разработка формы отчета и показателей деятельности (KPI).

    🔻 Ознакомьте сотрудников компании (всех) с принятым процессом.

    🔻 Определите инструменты и периодичность контроля качества

    🔻 И не забудьте про обратную связь о процессе от сотрудников.

    Это мы проговорили про компетенцию сотрудников, на вышеуказанную схему ложится и схема компетенции сотрудников ОТПБ. Хотя их профили в разы должны отличаться от профилей обычных сотрудников. Компетенция сотрудников отдела ОТПБ это тема отдельной статьи, в силу диссонанса, вызванного требованиями быстроменяющегося мира и людьми, которые идут в сферу ОТПБ.

    Основная сложность в вышеприведенной схеме, не в том, чтобы разработать всю систему для организации, а ее внедрить. По опыту могу сказать, что очень часто внедрение натыкается на неприятие тех сотрудников, от который ты ждешь этого меньше всего. И здесь все очень сильно завязано на лидерстве руководства, потому что публиковать фотографии в соцсетях и в корпоративных журналах с улыбающимися лицами, это еще не лидерство. 

    Лидерство – как раз и лежит в том, насколько и как ты поддерживаешь внедрение таких сложных процессов в своей компании, как оценка компетенции. Это требует времени сотрудников, времени руководства, понимания руководства увидеть положительные стороны такого сложного и не всегда однозначного процесса.

    Не всегда однозначного, именно потому что я видела, как процесс компетенции (профессиональной и ОТПБ) может быть использован как инструмент манипуляции и давления на сотрудников.

    Если же вернуться к процессу внедрения компетенции, то, по моей практике, он может занимать от года до полутора лет.


    Лидерство, Квалификация
    chat
    Обсудить
    chat
    Авторизируйтесь, чтобы оставить комментарий