Бенчмаркинг-сессия «Как вовлечь в безопасность: от ТОПов до рабочих»

От амбассадоров до топ-менеджеров: как вовлечь всю компанию в безопасность

Вовлечение персонала в вопросы охраны труда — одна из самых сложных задач для любой производственной компании. Как сделать так, чтобы безопасность перестала быть исключительно зоной ответственности профильных специалистов и стала частью ежедневной работы каждого сотрудника? В рамках бенчмаркинг-сессии эксперты из ведущих промышленных компаний делятся своими подходами к созданию культуры безопасности, охватывающей все уровни — от рабочих до высшего руководства.

Институт уполномоченных по культуре безопасности: опыт Росэнергоатома

Ирина Косарева, руководитель проекта группы управления изменениями корпоративной культуры Росэнергоатома, рассказывает о масштабном проекте, который начался в 2014 году с 46 человек и вырос до более чем 1100 уполномоченных по культуре безопасности. Главное отличие этого института — полное отсутствие надзорных и инспекторских функций. Уполномоченные не наказывают, их задача — содействовать развитию культуры безопасности через коммуникацию и личный пример.

Почему это важно? Работники часто боятся открыто говорить о мелких проблемах, опасаясь наказания. Уполномоченные, будучи неформальными лидерами, которым доверяет коллектив, создают атмосферу открытости. Они собирают информацию о событиях низкого уровня (Near Miss), участвуют в проектах по снижению влияния психологических факторов на ошибки персонала и проводят полномасштабные самооценки состояния культуры безопасности.

Личные проекты топ-руководителей: когда лидерство становится видимым

Вторая практика Росэнергоатома направлена на высшее руководство. По итогам самооценки и проверок Ростехнадзора был выявлен дефицит лидерства в области безопасности. Решением стали личные проекты топ-руководителей. Однако, как отмечает спикер, не все проекты оказались успешными. Успех приходил только тогда, когда руководитель лично погружался в проект, связывал его с реальными проблемами своего направления и не делегировал его полностью подчиненным.

Как это работает на практике? Проекты, которые «взлетели», сопровождались личными заявлениями руководителей, размещенными на производственных площадках. Это делало их обязательства видимыми для всех сотрудников, что значительно повышало уровень доверия и вовлеченности.

Амбассадоры безопасности: как сделать охрану труда интересной

Михаил Жиганов, директор департамента по развитию культуры безопасности в Норникеле, представляет проект «Амбассадоры безопасности». В основе проекта лежит понимание базовых человеческих потребностей: желание принадлежать к группе, быть частью чего-то большего и реализовывать свои ценности. Амбассадорами становятся работники, которые искренне хотят участвовать в улучшении условий труда.

Что они делают? Амбассадоры снимают видеоролики для тренингов, участвуют в выявлении рисков на рабочих местах и помогают в проведении мероприятий по охране труда. Важно, что их деятельность поддерживается на самом высоком уровне: в стратегических сессиях с амбассадорами участвуют вице-президенты компании, что подчеркивает значимость их работы.

Соучастие руководителей: развитие лидерских компетенций

Еще один проект Норникеля направлен на развитие лидерских компетенций производственных руководителей. Вместо директивного спуска готовых планов, руководителям предложили стать соучастниками разработки мероприятий по охране труда. Когда человек вкладывает свои идеи в проект, он становится для него ценным.

В результате руководители сами определили пул мероприятий: лидерские обходы, переработка инструкций, решение проблем работников. План был реализован с опережением, а уровень лидерства в подразделении, по результатам пульс-опросов, превысил средний показатель по компании.

Что вы узнаете из этого вебинара:

• Как создать институт неформальных лидеров безопасности и почему им нельзя давать надзорные функции?
• Какие ошибки совершают топ-менеджеры при реализации личных проектов по безопасности и как их избежать?
• Как мотивировать рабочих становиться амбассадорами безопасности без значительных финансовых затрат?
• Почему директивный подход к вовлечению руководителей работает хуже, чем метод соучастия?
• Как оценить эффективность внедренных инструментов вовлечения персонала?