Риск-ориентированный подход научил нас смотреть шире нормативных документов, предугадывать негативные события и предупреждать их последствия. Однако, до сих пор возникают вопросы, что нужно организовать в первую очередь: разработать четкий и всеобъемлющий документ с подписями всех действующих сторон на случай проверок или прозрачные и понятные каждому сотруднику емкие ознакомительные материалы? Давайте попробуем совместить два в одном на примере процесса оценки рисков.
Управление рисками можно сравнить с иммунитетом – это та самая система, которая защищает организм от инцидентов, происшествий, ухудшения состояния здоровья сотрудников и прочих негативных событий. Иммунная система человека невероятно адаптивна, большинство протоколов распознавания и реагирования приобретаются организмом постепенно. Так и систему управления рисками нужно внедрять дозировано, поэтапно обучая всех участников процесса, ставя перед сотрудниками четкие цели опираясь на их навыки и компетентности.
Уже на этапе планирования часто опускаются руки, так как мы представляем весь масштаб вопросов, задаваемых от коллег: «Зачем нам это нужно?», «Что от нас требуется?», «Почему так много требуется?», «Почему ничего кроме подписи в ознакомлении карты не требуется?», «Вы же проводили СОУТ, зачем теперь риски?», «А нельзя одной подписью ознакомиться с двумя документами сразу?». Ответив на все, даже самые неудобные вопросы, мы сможем определиться с вектором развития и выделить самые сложные в отдельные проекты развития.
С определением этапов внедрения системы все достаточно понятно и прозрачно:
Но единый подход к проработке каждого этапа внедрения часто выступает блокером – необходима предварительная оценка уровня готовности сотрудников к внедрению процесса управления рисками.
Для комфортной оценки применим практику ситуационного управления и разделим сотрудников на группы в зависимости от их способностей и желания воспринимать новое.
| Оценка способностей реализации (компетентности) | Оценка желания сотрудников (настроя) |
|
- обучение по охране труда ранее проводилось? - сотрудники осознают их роль в управлении рисками? - сотрудники учувствовали в идентификации рисков? - был ли положительный опыт при реализации иных процессов управления охраной труда? |
- хочет ли сотрудник участвовать в проекте? - понятна ли польза от снижения уровня рисков? - есть ли уверенность, что будут ресурсы (в том числе моральные) для внедрения процесса? - интересен ли проект в целом? |
В зависимости от того, на сколько из этих вопросов мы отвечаем «да» по тому или иному сотруднику (или группе сотрудников/отделу/службе и т.д.) можно выделить 4 основных группы восприятия риск-ориентированного подхода (РО):
РО1 - Просто энтузиаст (не знает, что за система, но со всем согласен и на все готов)
РО2 - Неподготовленный новичок (не обучался и не готов к изменениям)
РО3 - Скептичный исполнитель (знает систему, но не готов к изменениям)
РО4 - Активный новатор (знает систему и активно поддерживает ее внедрение)
На каждом из 4х этапов внедрения проекта будут преобладать вопросы от одной из выделенных групп. Предугадав их поведение, можно заранее запланировать мероприятия и корректировки процесса, которые приведут к положительному результату и помогут сотрудникам принять новый риск-ориентированный подход в том числе как одно из своих личных направлений развития.
Просто энтузиасты (Р01) часто самая любимая группа развития, так как они поддерживают практически любую идею, диктуемую руководством. Однако, один из самых сложных этапов для такой группы – сбор обратной связи. Просто энтузиасты отлично погружаются в процесс, поддерживают идентификацию рисков и внедрение улучшающих мероприятий, однако они не погружаются глубоко в процесс и часто не замечают детали. Для них может быть сложно различить риски повышенной опасности и незначительные риски, сложно выстроить приоритеты внедрения. Энтузиастам важно добавить директивного управления, в процессе сбора обратной связи максимально конкретизировать вопросы. Работа с такими группами дает повод выстраивать прозрачные метрики эффективности системы. Задавайте прямые вопросы или просите оценить то или иное мероприятие по шкале – такие методики работы с энтузиастами позволяют раскрыть для них задачи шире. На открытые вопросы ответов будет добиваться гораздо сложнее.
Неподготовленные новички (Р02) как правило задают большое количество вопросов не по существу, отрицательно относятся к правилам охраны труда, не готовы проявлять инициативу, не замечают собственных ошибок. Самое большое влияние оказывают на этапе адаптации и обучения, так как часто противятся новому и со скептицизмом относятся к дополнительной ответственности. Для такой категории важно раскрыть личную выгоду от внедрения системы – повышение эффективности за счет отсутствия критических рисков и как следствие снижение травматизма, рост личных компетенций и возможность развиваться в карьерном плане за счет более широкого понимания процессов компании. Часто сотрудникам из данной группы нужно больше наставничества со стороны руководства и команды охраны труда для более глубокого, но при этом плавного, погружения в систему.
Скептичные исполнители (Р03) отличаются скрытым снижением качества внедрения процессов. Не готовы принимать новое, но при этом часто уставшие от рутинных процессов, ожидающих одобрения и поддержки в идеях оставить процесс неизменным. Одна из самых сложных, но при этом невероятно полезных групп. Необходимость в постоянном внимании и вовлечении в процессы делает их незаменимыми на этапе разработки процессов. Скептичные исполнители будут рады определить, как будет развиваться система, какие ресурсы потребуются для внедрения, активно будут помогать планировать и распределять задачи. Если внимательно прислушиваться к данной группе, уделять достаточно внимания и выбрать поддерживающий стиль управления – исполнители быстро, эффективно и по полочкам распишут процедуры развития системы управления рисками, подготовят все необходимые документы в рамках проекта.
Активные новаторы (Р04) в оценке рисков как правило выступают лидерами. Опыт, знания и навыки делают их универсальными аудиторами процесса, которые на всех этапах могут быть с полной отдачей вовлечены в составление планов развития системы и планов мероприятий. Они достаточно самостоятельны и умеют эффективно использовать ресурсы, способны привлекать смежных коллег в процесс развития системы, готовы принимать ответственность за собственные решения. Активные новаторы также помогают подготавливать сотрудников, проводить обучения по риск-ориентированному подходу и мотивировать команду развивать систему. Для работы с новаторами необходимо выбирать делегирующий стиль управления – делать их лидерами направлений, менеджерами проектов реализации мероприятий по снижению рисков.
Независимо от того, какая группа сотрудников преобладает у вас в данный момент, вы сможете максимально быстро и эффективно разделить задачи управления рисками опираясь на возможности вашей команды. Одновременный запуск разработки описательной части проекта и активной визуальной и наставнической компании возможны при корректном распределении задач по ответственным с нужным уровнем компетенций.
Не забывайте про сильные стороны своих коллег и команды при управлении процессами охраны труда! Используя ситуационное управление, вы сможете согласованно подготовить пакет документов, организовать качественное обучение, запланировать мероприятия по снижению рисков, интегрировать процесс в рамках действующих внутренних ресурсов и сделать риск-ориентированный подход одним ваших из главных преимуществ.