Наставничество как инструмент развития руководителя. Делегировать или нет, вот в чем вопрос?

Наставничество как фундамент развития руководителя

В современной корпоративной культуре наставничество перестает быть просто формальностью и становится ключевым инструментом развития управленческих компетенций. Елена Арькова, заместитель генерального директора по ОТ, ПБ и ООС в холдинговой компании ОЗНА Инжиниринг, делится практическим опытом внедрения системы наставничества и делегирования. В выступлении детально рассмотрен путь компании от выявления управленческих проблем до создания эффективной системы передачи опыта.

Предпосылками для внедрения проекта в 2019 году стали типичные для многих крупных компаний проблемы: руководители скрывали сложности в своих подразделениях, управляли процессами только через задачи, а не через цели, и не вовлекали сотрудников в процесс изменений. Отсутствие визуализации целей и слабое кросс-функциональное взаимодействие приводили к тому, что проблемы решались только на уровне топ-менеджмента, когда они уже достигали стадии кризиса.

10 лучших практик руководителя: от обратной связи до делегирования

Спикер показывает на примере своей компании, как система наставничества, изначально запущенная с участием топ-менеджеров и внешних консультантов, масштабировалась на более чем 200 руководителей. В основе системы лежат 10 лучших практик, которым обучают наставляемых:

• Обратная связь (похвала и корректирующая связь) — позволяет своевременно направлять поведение сотрудника и мотивировать его.
• Индивидуальная беседа — применяется, когда корректирующая связь не дает результатов и требуется глубокий анализ причин сопротивления изменениям.
• Онлайн-планирование и модерация встреч — инструменты для эффективного управления временем и проведения совещаний строго по повестке, без потери фокуса.
• Визуальное управление — использование досок деятельности руководителя (ДДР) для прозрачного отслеживания целей, задач и проблем.
• Обход руководителя — принцип решения проблем на местах (на производстве), а не из кабинета.

Делегирование: инструмент развития, а не сброс рутины

Особое внимание спикер уделяет делегированию, четко разделяя его с обычной постановкой задач. Постановка задач — это работа в рамках должностных инструкций, где руководитель проверяет конечный результат. Делегирование же — это передача полномочий и ресурсов для выполнения задачи с целью развития компетенций сотрудника. При этом ответственность за итоговый результат перед вышестоящим руководством всегда остается за руководителем.

Почему руководители боятся делегировать? Елена выделяет несколько ключевых страхов: боязнь потерять контроль, страх, что работа будет выполнена хуже («хочешь сделать хорошо — сделай сам»), опасение вырастить конкурента («подсидят») и нежелание тратить время на объяснения. Однако отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя рутиной, выгоранию, демотивации команды и потере экспертов, которым не дают развиваться.

Алгоритм эффективного делегирования

В выступлении детально рассмотрен пошаговый алгоритм делегирования, основанный на цикле PDCA (планируй, действуй, анализируй, изменяй):

• Выбор задачи и кандидата. Делегируются специализированные задачи, развивающие проекты или подготовительная работа. Стратегия, мотивация, контроль результатов и конфиденциальные вопросы остаются за руководителем.
• Передача информации (Что, Как, Когда, Кто, Для чего). Сотрудник должен четко понимать ожидаемый оцифрованный результат, свои полномочия, доступные ресурсы и влияние задачи на общие цели подразделения.
• Мониторинг по реперным точкам. Контроль осуществляется не только в конце, но и на промежуточных этапах через запланированные встречи. Это позволяет вовремя выявить риски и скорректировать план действий.
• Обратная связь по итогам. Независимо от результата (успех или неудача), сотрудник должен получить качественную обратную связь для дальнейшего роста.

Что вы узнаете из этого вебинара:

• Как отличить делегирование от обычной постановки задач и почему это важно для развития команды?
• Какие 10 практик руководителя помогают выстроить эффективную систему управления в подразделении?
• Как преодолеть страх потери контроля и начать доверять сложные задачи подчиненным?
• Как правильно выстроить систему мониторинга делегированной задачи, чтобы не допустить срыва сроков?
• Какие задачи категорически нельзя делегировать и почему?