Открытый диалог с Екатериной Роговой: как снизить тяжелый травматизм на 70% за 2 года
Трансформация культуры безопасности: от формализма к реальным результатам
Снижение тяжелого и смертельного травматизма на 70% за два года — это не просто цифра, а результат системной трансформации подходов к охране труда. В условиях, когда многие компании сталкиваются с формальным отношением к безопасности, опыт внедрения новых инструментов становится критически важным для развития отрасли. В открытом диалоге Екатерина Рогова, руководитель проектов по развитию производственной культуры компании Металлоинвест, разбирает, как удалось достичь таких показателей и с какими вызовами пришлось столкнуться на этом пути.
Миф о человеческом факторе
Спикер подчеркивает принципиальную позицию: человеческого фактора не существует. То, что принято называть ошибкой работника, чаще всего является следствием несовершенства системы, условий или организации труда. Если расследование инцидента завершается выводом о «личной неосторожности», это означает, что коренная причина не найдена.
В выступлении детально рассмотрен пример с противооткатными упорами для большегрузных самосвалов. Работники не использовали их не из-за халатности, а потому что вес упора достигал 40 кг. Решением стала закупка композитных упоров весом 7–10 кг. Этот кейс наглядно демонстрирует: безопасность должна быть удобной. Если выполнение правил физически тяжело или нелогично, они будут нарушаться.
Поэтапное внедрение изменений: от «алфавита» к сложным системам
Трансформация не может произойти мгновенно. Спикер показывает на примере своей компании, что внедрение новых практик должно быть последовательным. Сначала руководителей обучали базовым вещам — правильному проведению линейных обходов и коммуникации с работниками. Только после этого началось внедрение системы управления рисками.
- Норма условий: умение видеть риски в статической обстановке.
- Норма работ: оценка рисков в процессе выполнения операций.
- Норма лидера: вовлечение мастеров и линейных руководителей в проактивное управление безопасностью.
Такой подход позволяет избежать перегрузки персонала и формального отношения к новым инструментам.
Вовлечение руководителей и борьба с сопротивлением
Любые изменения снизу обречены на провал без поддержки высшего руководства. Екатерина Рогова отмечает, что вовлечение линейных руководителей возможно только тогда, когда топ-менеджмент открыто транслирует приоритет безопасности. Например, поощрение работников за обоснованную остановку небезопасной работы.
Для преодоления сопротивления на местах эффективно работает рейтингование. Сравнение подразделений и руководителей создает соревновательный эффект. При этом важно не наказывать отстающих, а давать слово лидерам рейтинга, чтобы они делились успешным опытом. Также действенным методом является публичное признание заслуг даже самых скептично настроенных руководителей, что помогает наладить конструктивный диалог.
Управление рисками при ограниченном бюджете
Отсутствие средств на масштабную модернизацию оборудования — частая проблема. Спикер разбирает подход к приоритизации рисков. Невозможно устранить все угрозы одновременно. Важно классифицировать их и действовать поэтапно:
- Вижу — устраняю сразу: решение мелких проблем на уровне начальника участка.
- Компенсирующие мероприятия: если риск нельзя устранить немедленно (например, из-за необходимости капремонта), применяются временные меры, такие как выдача дополнительных СИЗ или снижение выработки. Ответственность за это несет руководство предприятия.
- Остановка оборудования: при критических рисках, требующих серьезных инвестиций, решение принимает первое лицо компании.
Что вы узнаете из этого вебинара:
- Как перестать списывать инциденты на «человеческий фактор» и найти реальные коренные причины?
- Почему обучение по охране труда должно быть практико-ориентированным и проходить непосредственно в цехах?
- Как использовать рейтингование для вовлечения линейных руководителей без применения штрафов?
- Что делать, если бюджет на модернизацию ограничен, а оборудование устарело?
- Как выстроить каскадную систему коммуникации, чтобы информация о рисках доходила от рабочего до генерального директора?
600+ кейсов и практик
Исследуйте полную библиотеку лучших практик производственной безопасности
Перейти в библиотеку
Комментарии 3
Какая система удержать баланс Награждений, во избежание от персонала действий только ради подарков и сертификатов? Положено ли это в Процедуру Поощрений?
В нашем нематериальной мотивации есть "свободная" номинация, где мы как раз разбавляем таких людей. Например, поощряем НУ, у которого больше всех рисков выявлено, за открытость, самого "ершистого" мастера за то, что он принял отказ небезопасных работ (хотя на практике в этом случае от него ничего не зависело).
Можно посмотреть ваш чек - лист по линейным обходам
Увы, это интеллектуальная собственность не только нашей команды
Как можно измерять культуру безопасности по Кривой Бредли, если компания большая и очень по разному относятся к системе безопасности в разных подразделениях?
Большей выборкой опрашиваемых. Например, на каждую 1000 работников, мы опрашивали 100.
Человеческого фактора нет, а внутренняя культура организационная есть?
Есть устоявшиеся процессы и культурный код компании/предприятия/цеха и т.д. Человеческий фактор - это как москитная сетка с дырками, защиту от насекомых не дает, обзор заслоняет, эстетику портит. А внутренняя культуры организации, это как цвет штор на этом окне. Немного разные вещи.
Каким образом (кроме материальной мотивации) у вас получается поддерживать интерес наставника к передаче опыта и знаний стажеру в условиях высокой текучести кадров?
Идеологически это возможно только в ключе - научи помощника и тебе станет легче с подчиненными и новыми, они будут работать самостоятельно и тебе не придется их контролировать и переделывать за ними/меньше работы/больше сил на дом.... тут поможет пропаганда от линейного руководителя, пиар компания, индивидуальная обратная связь. Человек такое уникальное существо, что даже материально меньше ценит (или быстрее обесценивает), чем собственное удобство и комфорт (в том числе психологический).
По каким критериям оцениваете руководителей в вашей рейтинговой системе?
Как правило, пересматриваем критерии 1 раз в пол года. А так, все зоны, которые западают - вносим в рейтингование. Подробное материалы о рейтинговании направлены всем участникам вебинара.
В нашей системе мотивации присваиваются баллы за проведение поведенческих аудитов безопасности?
Нет, только за выявленные риски.
В последнее время сталкиваемся с тем, что одни и те же работники проводят одни и те же позитивные/подкрепляющие ПАБы (т.е. похвала работника за безопасную работу). Получается работники за счёт данного инструмента "зарабатывают" себе баллы + снижается эффективность инструмента. Сталкивались ли Вы с этим и как по Вашему с этим бороться?
Была аналогичная ситуация с «некачественными» рисками (лежит-убрать). Договорились с ИТ, что просто обнуляет в ручную такие былы. В вашем случае, можно придумать градацию - 1й ПАБ стоит 5 баллов, 2й - 4, 3й - 3 и т.д. до одного балла за один ПАБ.
Какие Вы видите пути уменьшения производственного травматизма, обусловленного человеческим фактором (кроме обучения)?
Надо сделать ЛЁГКУЮ и удобную безопасность.
Что изменится в деятельности Вашей организации если Вы исключите понятие культуры безопасности (то есть не будем использовать)?
Надеюсь, что ничего не изменится))) Мы переходим к повышению производственной культуры, где КБ - одна треть (Безопасность. Надежность. Эффективность).
Как развить систему мотивацию в культуре безопасности, если денег на это нет?
Пример, поощрять работника за конкретные действия. Можно направлять Благодарственное письмо о том, что работник проявил приверженность ОТиПБ, перевел учет в наряд допусков в автоматизированную форму ексель, что помогло сократить/улучшить какой то процесс. Письмо можно составить самим, распечатать на цветном принтере, рамку можно найти тоже и вручить работнику на СВС. Бюджет - минимальный, эффект - максимальный.
Что вы посоветуете в ситуации, когда причина НС в том, что руководящую должность занимает человек, который прекрасно знает свой предмет, но не является лидером. Подчиненные человека не слушают, не соблюдают нормы ОТ.
Надо найти внутреннего драйвера, неформального авторитета в коллективе. Например, опытного работника с большим стажем, "бугра", старшего рабочего, и построить пропаганду безопасности на его ролевом поведении.
Что бы Вы сделали, если бы Вам на тренинги руководство выделило всего 1 час в месяц?
Перешла бы на практическое обучение (скрытое) в рамках их выходов в цеха. Например, мы бы с ними вместе пошли на обход, при встрече с работниками в это время можно показать одну из практик.
По корпоративным тренерам: мы их обучили, но получив реальный опыт, через два года почти все уволились и многие из них пошли в бизнес-тренера..
Есть аналогичные проблемы, решили выстраиванием карьерного трека для ВТ: полгода и становится ведущим тренером, через год - специалистом по рискам, через два - переводим в производственники.
Во время трансформации сталкивались ли Вы с сопротивлением руководителей? Если да, то в чем такое сопротивление выражалось ? Как преодолевали сопротивление?
Ежечасно в первые полгода проекта. Основной тезис - жили мы и работали без Вас и Ваших практик)))) Что делали? Вносили в КПЭ, награждали, прибегали к помощи руководителей, брали интервью о ценности безопасности у "сложных" руководителей.