Как использовать потенциал первых руководителей в развитии культуры безопасности

Развитие культуры безопасности невозможно без активного участия первых лиц компании. Формальные декларации целей не работают, если они не подкреплены реальными действиями руководства. В рамках вебинара Сергей Пересыпкин разбирает фундаментальное понятие лидерства в охране труда и объясняет, почему уровень культуры безопасности всегда оценивается на основании субъективного мнения рабочего персонала.

Цикл формирования безопасного поведения

В центре любой системы безопасности находится человек. Задача лидера — не просто управлять процессами, а формировать ценности, которые побуждают сотрудников выбирать безопасные модели поведения. Спикер показывает, как работает этот цикл на практике: руководитель транслирует приоритеты, отслеживает их выполнение через постоянный мониторинг и применяет корректирующие или позитивные воздействия для закрепления результата.

Семь инструментов раскрытия лидерского потенциала

В выступлении детально рассмотрены практические механизмы, с помощью которых руководитель любого звена может влиять на отношение коллектива к охране труда:

• Персональное заявление об ответственности. Публичное признание приоритета безопасности над другими задачами. На практике это подтверждается высоким статусом функции охраны труда — например, прямым подчинением службы первому лицу компании.
• Приоритет безопасности в инвестициях. Рассмотрение любых новых проектов и проведение совещаний должно начинаться с вопросов безопасности, что задает правильный тон для всех сотрудников.
• «Программирование» новых работников. Адаптация новичков — критический момент. Личное участие первого руководителя в инструктаже или приветствии новых сотрудников формирует доверие и сразу задает высокие стандарты безопасной работы, нивелируя возможный негативный опыт с прошлых мест работы.
• Горизонтальные коммуникации. Обмен лучшими практиками между подразделениями. Спикер приводит пример ротации специалистов по охране труда между разными локациями для обмена опытом и свежего взгляда на процессы.
• Регулярные посещения рабочих мест. Выходы «в поля» должны стать ритуалом, а не формальным аудитом. Цель — прямой диалог с рабочими о рисках и оперативное использование полномочий руководителя для улучшения условий труда.
• Своевременная мотивация за прогресс. Поощрять нужно не только за итоговый результат, но и за соблюдение правил в процессе работы. Нематериальная мотивация (грамоты, личная благодарность) часто имеет более долгосрочный эффект, чем штрафы, так как формирует желание повторять правильные действия.
• Интервью с увольняющимися сотрудниками. Потеря компетентного специалиста — повод проанализировать климат в коллективе. В непредвзятой обстановке уходящий работник может подсветить скрытые проблемы в культуре безопасности, которые не видны из кабинета.

Измерение лидерства: матрица показателей

Любые инструменты теряют эффективность, если их не измерять. Для оценки вовлеченности руководителей необходимо внедрять матрицу лидерства — систему ключевых показателей (KPI) по охране труда. Отслеживание частоты посещений рабочих мест, количества поощренных сотрудников и проведенных бесед позволяет высшему руководству понимать, насколько топ-менеджеры справляются со своей ролью лидеров безопасности, и своевременно корректировать систему их обучения.

Что вы узнаете из этого вебинара:

• Почему реальная культура безопасности зависит от субъективного мнения линейного персонала?
• Как правильно выстроить процесс адаптации, чтобы «запрограммировать» новичка на безопасный труд?
• В чем разница между мотивацией за результат и мотивацией за прогресс в охране труда?
• Как использовать горизонтальные коммуникации для масштабирования лучших практик между цехами?
• Какие метрики включить в матрицу лидерства для объективной оценки работы топ-менеджеров?