В современном мире все чаще и чаще звучат требования к компетенции. Давайте сначала разберемся, что это такое, откуда пришло, основные проблемы, и я поделюсь некоторыми мыслями, как к этому вопросу можно подойти.
Очень часто на вопрос о компетенции, люди бодро отвечают – это наличие сертификатов и корочек. Однако, действительно ли пресловутые сертификаты могут являться подтверждением компетенции…
Не секрет, что весьма часто ценность сертификата можно подвергнуть сомнению:
? Корочка банально куплена
? Обучение было номинальным (лектор предпочитает пространные рассуждения, отпускает слушателей раньше на несколько часов, открыто говорит, что кому надо, те и сами почитают что-нибудь и где-нибудь)
? Обучение просто в объеме ознакомления, без практических занятий
Уверена, что у всех нас был опыт получения подобного рода сертификатов.
Компетенция – это знания и поведение, которые приводят человека к успеху, это способность выполнять работу в соответствии со стандартами (в том числе и меняющимися), многократно и последовательно, во всем спектре своей деятельности (задачи).
Здесь мы говорим уже не только о компетенции, но и о лидерстве. Компанию делают люди, люди – один из основных капиталов наравне с финансовым. Насколько руководитель организации заинтересован в том, чтобы финансовый капитал (вложения) переходил в человеческий капитал (прирост по компетенциям), чтобы отразиться снова на финансовом капитале (добавленная ценность). Это в конечном счете и будет мерилом успеха компании на рынке в целом.
При определении компетентности для каждой должности следует принять во внимание следующее:
? образование, подготовку, квалификацию и опыт, необходимые для выполнения обязанностей и переподготовку, необходимую для поддержания уровня компетентности;
? производственную среду;
? профилактические и контрольные меры, определенные в результате процесса(ов) оценки рисков;
? требования, применимые к системе менеджмента (в том числе и ОТПБ);
? законодательные и иные требования;
? политику в области ОТПБ;
? потенциальные последствия соответствия и несоответствия;
? степень участия работников в системе менеджмента ОТПБ, основанная на их знаниях и навыках;
? функции и обязанности, связанные с этими должностями;
? личные возможности, включая опыт, владение языками, грамотность и культурные различия;
? соответствующее поддержание компетентности, продиктованное изменением контекста или работы.
Все это возможно через системную трансформацию знаний и уровня культуры ОТПБ.
? Владелец всего процесса. У процесса компетенции, профессиональной или ОТПБ, должен быть лидер, кто-то из высших руководителей компании. Таким образом, к процессу будет достаточно пристальное внимание со стороны рядовых сотрудников.
? Разрабатывается стратегия – как будет внедряться и идти процесс, и каковы основные вехи.
? Определяются критические виды работ и соответствующие им должности.
? На определенные должности разрабатываются профили – требования к сотрудникам.
? К профилям определяются инструменты оценки.
? Либо на этом этапе, либо на этапе стратегии, определяются оценщики, те, кто будут проводить оценку компетенции по разработанным профилям. Это могут быть, как и свои собственные сотрудники так и приглашенные консультанты.
? Если это собственные сотрудники, необходимо продумать как их обучить процессу.
? Разработка формы отчета и показателей деятельности (KPI).
? Ознакомьте сотрудников компании (всех) с принятым процессом.
? Определите инструменты и периодичность контроля качества
? И не забудьте про обратную связь о процессе от сотрудников.
Это мы проговорили про компетенцию сотрудников, на вышеуказанную схему ложится и схема компетенции сотрудников ОТПБ. Хотя их профили в разы должны отличаться от профилей обычных сотрудников. Компетенция сотрудников отдела ОТПБ это тема отдельной статьи, в силу диссонанса, вызванного требованиями быстроменяющегося мира и людьми, которые идут в сферу ОТПБ.
Основная сложность в вышеприведенной схеме, не в том, чтобы разработать всю систему для организации, а ее внедрить. По опыту могу сказать, что очень часто внедрение натыкается на неприятие тех сотрудников, от который ты ждешь этого меньше всего. И здесь все очень сильно завязано на лидерстве руководства, потому что публиковать фотографии в соцсетях и в корпоративных журналах с улыбающимися лицами, это еще не лидерство.
Лидерство – как раз и лежит в том, насколько и как ты поддерживаешь внедрение таких сложных процессов в своей компании, как оценка компетенции. Это требует времени сотрудников, времени руководства, понимания руководства увидеть положительные стороны такого сложного и не всегда однозначного процесса.
Не всегда однозначного, именно потому что я видела, как процесс компетенции (профессиональной и ОТПБ) может быть использован как инструмент манипуляции и давления на сотрудников.
Если же вернуться к процессу внедрения компетенции, то, по моей практике, он может занимать от года до полутора лет.