Стажировки завершились. Руководители приступили к своей работе. Как оценить успешность проведённой стажировки на рабочем месте начальника отдела охраны труда?
Поделюсь своим опытом: однажды, проработав на производстве более 10 лет, я приняла предложение перейти в отдел охраны труда. Окунувшись в объём необходимых знаний и требований, столкнувшись с характерными выражениями и фразами в вопросах безопасности, я замолчала на 6 месяцев. Я не умела выражать свои мысли, мне не хватало слов: вроде бы всё понимала, но говорить на профессиональном языке не получалось. Я делала зарисовки оборудования, изучала глоссарий, снова и снова штудировала технологию станков, насосов и инструкции заводов-изготовителей. Но это мало помогало. Тогда я решила «прилепиться» к руководителю ремонтно-механического цеха. Именно благодаря его терпеливому наставничеству я поняла, что мелочей в производстве не бывает; если не знаешь — спроси, глупых вопросов тоже не бывает. В итоге примерно через полгода я смогла «заговорить» на языке профессионалов. Меняется оборудование, модернизируются системы — меняются и подходы к обеспечению безопасности. Планка требований поднимается всё выше. Поэтому молодым специалистам-технологам, назначенным на руководящие должности, требуется поддержка в вопросах безопасности.
Молодому руководителю необходимо откорректировать свой производственный график с учётом функций и задач СУОТ, увидеть за множеством процессов единую систему безопасности, основанную на постоянном контроле, оценке, внедрении корректирующих действий и непрерывном совершенствовании. Максимально структурированы эти задачи у начальника отдела охраны труда, поэтому прохождение всех этапов организации надзорных процедур, неформальное реагирование на результаты наблюдений, умение наладить разговор с персоналом, подрядчиками и работниками других подразделений — вроде бы вещи простые, но именно они являются инструментами для анализа и оценки состояния охраны труда на рабочих местах.
Первыми уроками стали коммуникации. Задача стояла во время обхода сформировать атмосферу открытости и доверия. Перед обходом я акцентировала внимание, что наша цель — не провести проверку (вызывая настороженность у персонала), а научиться увидеть сильные стороны, обсудить их с персоналом, выявить предвестники неправильных действий (если таковые будут), понять, что можно улучшить в подразделении и что применить в своём.
Хорошие практики — это короткий путь к улучшениям. Для этого перед обходом мы изучали результаты предыдущих обходов: какие сильные стороны были выявлены, какие недостатки отмечены. Во время обхода разговор с работниками мы начинали с объяснения своих задач, интересовались деталями хороших практик, улучшениями и изменениями, возможными проблемами и трудностями, постепенно располагая персонал к открытости. «Айсберг неведения» таял, а предложения работников становились всё более конкретными и значимыми.
Второй трудностью для стажёров стал момент высказывания своих наблюдений. Первым желанием практически у всех было — ничего не говорить. Поэтому предобход проводился не спеша: инспекторы комментировали выявленные недостатки и предвестники (почти случившиеся события), объясняли, к каким последствиям они могут привести, если их не устранить. Постепенно, переходя от одного оборудования к другому, отрабатывалась практика замечать и анализировать всё. Подход чем-то напоминал метод «Рамки» — опыт, представленный на одном из вебинаров (Северсталь).
Очень полезным опытом стал навык работы с предвестниками — это, по сути, ключ к профилактике, а не к «работе по факту». Комментарии инспекторов по выявляемым недостаткам стали полезными для формирования умений проводить их оценку рисков.
Важным моментом стало совместное обсуждение наблюдений. Сначала возникали попытки критики с обеих сторон, но я их сразу пресекала. В ходе стажировки отработка навыков эффективных коммуникаций и уход от административной модели поведения и критики способствовали налаживанию открытых партнёрских отношений между участниками обхода. В дальнейшем это положительно сказывалось на совместной работе.
Руководитель одного из самых больших производственных подразделений так высказался о стажировке (для меня это стало неожиданным):
«…Стажировку на рабочем месте НООТ проходил в рамках подготовки по индивидуальной программе в декабре 2024 г. Полного представления о процедурах ОТ и навыках управления процессами охраны труда не имел. После стажировки понимание своей роли, целей, задач и механизмов их достижения однозначно изменилось. Изменился график работы: больше обходов, особенно в ППР, чаще коммуникации с ремонтным персоналом и подрядными организациями…
Ещё стажировка оказалась полезной с точки зрения наблюдения за персоналом ООТ при взаимодействии с подрядными организациями во время обходов и выявления недостатков по ОТ. Рассматривать вопросы и решать задачи в области ОТ стало проще благодаря возможности открытого обсуждения вопросов с работниками ОТ…»
А ведь действительно отношения СОТов и производственников бывают не всегда конструктивными, что не помогает в работе.
Одним из положительных результатов стажировки, который невозможно измерить конкретными показателями, стала практика построения эффективных коммуникаций. Со временем в ходе мониторинга было отмечено улучшение качественных показателей и критериев КБ, в том числе:
a) Налаживание эффективных коммуникаций и партнёрских отношений со специалистами службы ОТ, смежных подразделений и подрядных организаций. Формирование атмосферы открытости, доверия и уважения в рабочих коллективах.
b) Обмен «хорошими практиками» между подразделениями. Руководители, проходившие стажировку, предложили: «…проводить предобходы и обходы в других основных технологических цехах, так как везде своя специфика…»
c) Повышение компетентности и вовлечённости руководителей и работников. Рост участия персонала подразделений в мероприятиях по ОТ (конкурсы, тренинги, семинары, взаимопроверки) и совещаниях (практика «открытый микрофон»).
Итак: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать».
О других результатах и их оценке — в следующей публикации.