Поддержание вовлеченности руководителей в вопросы ОТ и ПБ в условиях внешних вызовов и неопределенности в Группе НЛМК

Лидерство в эпоху турбулентности: почему безопасность не должна уходить с радаров

В условиях внешних вызовов, экономических спадов и постоянных изменений фокус внимания руководителей неизбежно смещается. Санкции, разрыв логистических цепочек, необходимость срочного импортозамещения и жесткая оптимизация ресурсов — все это создает колоссальное давление на бизнес. В такой ситуации вопросы охраны труда и промышленной безопасности (ОТ и ПБ) рискуют отойти на второй план. В своем выступлении Павел Захаров, директор по ОТ и ПБ Группы НЛМК, детально разбирает, как сохранить вовлеченность руководителей всех уровней в вопросы безопасности, когда производство работает в режиме постоянного стресса.

Спикер подчеркивает, что управление бизнесом сегодня сродни полету в зоне турбулентности. И именно в этих условиях критически важна роль первого руководителя, который задает приоритеты и не позволяет команде потерять фокус на главной цели — нулевом травматизме.

Теория разбитых окон на производстве

Один из ключевых концептов, который спикер показывает на примере производственной культуры, — это применение «теории разбитых окон» к вопросам безопасности. Если руководитель (любого уровня) проходит мимо нарушений — будь то работа на высоте без страховки или оставленный в проходе мусор — он транслирует команде сигнал: «это неважно». Такое молчаливое согласие формирует культуру пренебрежения правилами.

Развитие лидерства направлено именно на то, чтобы руководители не проходили мимо. Вовлеченный лидер замечает «разбитые окна» и реагирует на них, демонстрируя личным примером, что безопасность — это не формальность, а базовое условие работы.

Инструменты вовлечения: от топ-менеджмента до линейных руководителей

В выступлении детально рассмотрен комплексный подход к развитию лидерства на разных уровнях управления. Опрос профессионального сообщества показал, что большинство компаний успешно внедрили инструменты для руководителей среднего звена (комитеты, линейные обходы), но часто упускают из виду топ-менеджмент и линейный персонал.

Для высшего руководства НЛМК применяет проектный подход: топ-менеджеры берут кураторство над конкретными проектами по снижению фатальных рисков (например, работы на высоте). Это не просто формальное назначение — куратор лично выезжает на площадки, защищает бюджет на правлении и несет ответственность за реализацию проекта. Такой подход кардинально меняет отношение: топ-менеджеры начинают сами инициировать проекты и запрашивать экспертизу у функции ОТ и ПБ.

Для поддержки руководителей в условиях стресса компания внедряет программы Wellbeing (благополучие сотрудников) и наставничество для топ-руководителей. Это помогает находить баланс, снижать уровень стресса и повышать личную ресурсность, что напрямую влияет на качество управленческих решений в сфере безопасности.

Проактивные KPI и дисциплинарная ответственность

Особое внимание уделено мотивации. В НЛМК показатель снижения травматизма (LTIFR) стоит в KPI только у президента компании и директора по ОТ и ПБ. Для остальных топ-руководителей установлены проактивные показатели — например, реализация конкретной программы по снижению риска. Если происходит инцидент, связанный с этим риском, ответственность несет куратор проекта, а не только служба охраны труда.

При этом спикер отмечает важность баланса между развитием культуры и дисциплиной. При явном пренебрежении правилами, когда руководитель осознанно допускает нарушения фатальных рисков, применение дисциплинарных мер необходимо. Наказание в данном случае рассматривается как крайняя мера для сохранения жизни работника.

Что вы узнаете из этого вебинара:

• Как удержать фокус топ-менеджмента на вопросах безопасности в условиях кризиса и оптимизации бюджетов?
• Почему кураторство фатальных рисков топ-менеджерами эффективнее стандартных KPI по травматизму?
• Как применять «теорию разбитых окон» для диагностики и изменения культуры безопасности на предприятии?
• Какие инструменты поддержки (Wellbeing, наставничество) помогают руководителям справляться со стрессом и принимать безопасные решения?
• Где проходит граница между развитием осознанности и необходимостью жестких дисциплинарных мер?