От системы к инициативе: Лидерство – триггер культурного сдвига в безопасности

Представьте себе производство, где при виде начальника или специалиста по охране труда работники не разбегаются, а готовы к открытому диалогу. Где «белые каски» — не источник страха, а партнеры в поиске и устранении рисков. Где безопасность — это не свод правил из толстой папки, а осознанный выбор каждого.

Это не утопия. Это результат целенаправленного проекта по развитию лидерства в безопасности на Быстринском ГОКе.

Тупик системного подхода: Почему мы уперлись в «плато»?

Если посмотреть на график изменения уровня травматизма в историческом контексте, то в начале травматизм снижался за счет обновления оборудования, автоматизации процессов, потом за счет активного развития и внедрения системы предупреждения и защиты (блокировки, сигнализации, ограждения и т.д.). Кроме того, многие предприятия научились извлекать уроки из происшествий и разрабатывать качественные технические и организационные мероприятия.

Но в какой-то момент этого становится недостаточно и уровень травматизма выходит на «плато».

Этот график можно применить и в масштабе конкретного предприятия.

По статистике большинство травм связаны с человеческими ошибками и небезопасным, неосознанным поведением сотрудников.

Пример: Водитель, ожидая мойку техники, ходил по бетонному колесоотбойнику, оступился и получил травму. Мог он по нему не ходить, нужна ли ему для этого отдельная инструкция и обучение?

Какие бы мы системы безопасности и ограждения не делали, мы всегда будем сталкиваться с этими ошибками, так как человеку свойственно ошибаться, лениться и «срезать углы». А на всё инструкцию не напишешь и контролера к каждому не приставишь.

Необходимо развивать осознанное безопасное поведение у сотрудников: вовлекать их в поиск и устранение рисков, создавать условия, чтобы они без страха могли отказаться от опасной работы, поощрять небезразличное отношение к небезопасным действиям других.

А кто как не руководитель создает соответствующую среду и имеет наибольшее влияние на свой коллектив?

Очень хорошо поведенческие аспекты на каждом уровне описывает лестница культуры безопасности Патрика Хадсона.

Многие компании застревают на системном (расчетливом) уровне. Почему? Потому что переход на инициативный уровень напрямую связан с поведенческими аспектами каждого сотрудника, а не только вышестоящих руководителей. А как мы знаем с поведением работать сложно, долго, но возможно.

И без прокаченных руководителей здесь не обойтись. Что значит прокаченных? Если для достижения системного уровня руководителям достаточно обладать менеджерскими качествами, то уже для скачка на инициативный уровень необходимы другие качества – качества вовлекающего лидерства.

Лидерство является двигателем в развитии культуры безопасности. В свою очередь культура безопасности является важной частью общей корпоративной культуры, которую формируют руководители по принципу сверху вниз.

Именно поэтому в Быстринском ГОКе в 2024 году был инициирован проект Лидерство в безопасности. Более подробную информацию о ходе реализации проекта, о его результатах и содержании тренинга «Лидерство в безопасности» вы можете узнать из моего вебинара «От системы к инициативе: Лидерство – триггер культурного сдвига в безопасности», запись которого размещена на сайте HSE DAYS.

В этой статье расскажу ключевые решения, которые применялись при разработке методологии проекта.

Принципы развития лидерства у руководителей:

• Лидеры воспитывают лидеров. У нас не получится лидерство, если нетлидеров. Именно лидер задаёт тон, определяя уровень культуры безопасности, которого может достичь коллектив.

Если нет поддержки сверху, то успеха не будет, поэтому мы начали реализовывать проект поэтапно от уровня к уровню: сначала программу обучения проходят вышестоящие руководители, затем их подчиненные руководители.

• Лидер – профессионал в том, что он делает. Лидеры должны хорошо разбираться в инструментах лидерства и практиках безопасности
• Важны и убеждения лидера, и его действия. В проекте самое большое внимание уделяется практикам лидерства, потому что Лидерство в безопасностиневозможно без реальных действий, главным образом регулярных практик по безопасности. В то же время практики не будут внедряться эффективно без лидерской позиции. Ключевая трансформация убеждений руководителей происходит на тренинге «Лидерство в безопасности».

На основании ключевых принципов создана Модель лидерства в безопасности, которая включает:

• Личное лидерство: руководитель сам является примером безопасности;
• Лидерство в команде: руководитель успешно влияет на свою команду;
• Практики безопасности: руководитель внедряет и использует регулярные практики безопасности

Зачем руководителю регулярные практики?

Известно, что на разных уровнях развития культуры безопасности практики воспринимаются по-разному. Например, всем известный поведенческий аудит безопасности (ПАБ): на реактивном уровне ПАБ = наказание, цель – найти нарушителя и выполнить план по ПАБ, постепенно при переходе на инициативный уровень ПАБ начинает восприниматься участниками как диалог «равный с равным» для совместного поиска и решения проблем, зачастую отменяются регистрации ПАБ. На созидательном уровне ПАБ превращается в неосознанный навык правильной коммуникации с работниками, способствующей развитию культуры открытости и доверия, при этом ПАБ инициируются уже самими работниками, которые в процессе обмениваются лучшими практиками.

Поэтому одной из задач проекта было поменять отношение к уже существующим практикам, вложить в них новые смыслы, а не создавать новые. Зачем руководителям регулярные практики в безопасности:

1. Демонстрация приверженности безопасности:
   Безопасность – это не разовая акция, а постоянный фокус внимания руководителя
2. Вовлечение работников в поиск скрытых рисков и решение проблем через диалог. Развиваем культуру открытости и доверия.
3. Практики – источник информации:

- двусторонняя обратная связь

- передача информации, знаний и опыта персоналу «из первых уст»

- проверка условия «Отчеты подчиненных = Реальность»?

Трудности и барьеры: решения

1. Методология с нуля:

• На старте - согласовали и разделили общую концепцию, принципы, роли, методологию и дорожную карту с генеральным директором и директорами по направлениям.
• Agile-подход в работе проектной команды, недельными спринтами. Например, поняв, что у руководителей западает коммуникация, оперативно разработали практикумы-интенсивы для отработки навыка в мини-группах, которые раньше не планировались.

2. «Угасание» интереса у участников, фокус на операционке:

• Поддержка после тренинга не менее 3 месяцев (размещение в чатах заданий и памяток, консультации с экспертами, совместные лидерские обходы).
• Статус-встречи с ТОП-руководителями

3. Не желание меняться, сопротивление у участников проекта:

• Не усложнять методологию проекта,
• «Мягкие» методы работы с участниками: никаких спущенных планов, только личные обязательства и договоренности. Они – лидеры!
• Хвалить лучших публично.
• Развивающая и мотивирующая обратная связь от вышестоящего руководителя.

4. Разный уровень управленческих навыков у участников

• Индивидуальная работа с HR-консультантами.
• Совместные лидерские обходы с ТОП- руководителями.

Также в проекте активно используются известные управленческие теории такие как теория трехэтапного внедрения изменений Курта Левина и ситуативное лидерство. Они очень хорошо ложатся на практику, когда руководителю нужно внедрять изменения (например, «не удобные» для работников, но эффективные мероприятия по ОТ и ПБ) и убедить людей работать безопасно исходя из его компетенций и мотивации к конкретной задаче.

Благодаря тому, что об этих теориях многие руководители уже знают из обучений по управленческим компетенциям, происходит синергия усилий служб HR и HSE. В результате руководители находят практическое применение теориям, которые они слышат на тренингах, это помогает им развивать и закреплять необходимые навыки.

Что важно учесть при реализации аналогичного проекта?

1. Позицию ТОП-руководства и наличие запроса от него на лидерство. Без искренней и видимой приверженности ТОПа проект обречен.
2. Учесть существующие программы обучения по управленческим компетенциям от HR-службы – исключить применение разных теорий.
3. Двигайтесь поэтапно. Сначала — топ-менеджеры, затем — среднее звено, и так далее. Лидеры должны воспитывать лидеров.
4. Принять особенности каждого уровня управления по задачам и компетенциям – стратегическое планирование у верхнего уровня управления и усиление роли исполнителей на следующих уровнях).
5. Забудьте о принудиловке. Спущенные сверху KPI по количеству обходов убивают искренность. Работайте с личной мотивацией.

Вывод.

Культура безопасности не строится приказами и регламентами. Ее двигатель — лидеры на всех уровнях, которые каждый день своим примером показывают, что безопасность — это ценность, а не формальность. Наш проект подтвердил: работать с убеждениями и поведением – это единственный способ слезть с «плато» и выйти на новый уровень!