#Вовлечение
Вовлечение персонала в вопросы безопасности и мотивационные программы. Стратегии перехода работников от позиции «это дело службы охраны труда» к личной ответственности за результат. Здесь представлены успешные практики проведения Дней безопасности, работы комитетов по ОТ, программ премирования за выявление потенциальных опасностей и реализации рационализаторских HSE-идей «снизу».
Коммуникационный мост: секреты продуктивной коммуникации с подрядчиками на каждом этапе
Все больше крупных компаний берут на себя обязательства по снижению травматизма подрядчиков. Эффективное партнерство с подрядными организациями требует комплексного подхода, включающего тщательный выбор, контроль и вовлечение подрядчиков в систему безопасности предприятия. Как выбрать подрядчика, который не только удовлетворяет финансовым требованиям, но и соответствует высоким стандартам безопасности? Какие инструменты помогут эффективно контролировать процесс на всех стадиях сотрудничества? Как вовлечь подрядные организации в культуру безопасности? Своими подходами и рекомендациями поделятся опытные руководители, ответственные за создание системы управления безопасной работой подрядчиков. Ключевые тезисы докладов сессии: Как выбрать подрядчика: компромисс между стоимостью и безопасностью Как выстраивать стратегию управления подрядчиками на разных стадиях взаимодействия Нужно ли развивать подрядчиков или это трата ресурсов компании Как вовлекать подрядчиков в систему безопасности предприятия Применение цифровых решений для построения системной работы с подрядчиком
Охрана труда в XXI веке: вызовы и решения
Компании всё чаще работают в условиях турбулентности, короткого горизонта планирования и жёстких бюджетных ограничений, когда привычные подходы к управлению безопасностью перестают работать. На сессии обсудим, как выстраивать систему HSE без компромиссов по безопасности при давлении на затраты, какие стратегии по-разному проявляют себя в «кризисное» и «мирное» время, какие гибкие управленческие инструменты помогают действовать в неопределённости, а также как использовать внешние вызовы как точки роста — для ускорения изменений и развития культуры безопасности. Ключевые тезисы докладов сессии: Как выстраивать безопасность при коротком горизонте планирования Снижение затрат без компромиссов по безопасности: успешные практики Стратегии HSE в кризисное и мирное время: сходства и различия Гибкие инструменты управления, которые работают в условиях неопределённости Как быстро адаптироваться к внешним вызовам и при этом развивать культуру безопасности Какие возможности открывает турбулентность: точки роста и новые подходы
Забота о подрядчике
Ключевые тезисы: Как архитектура управления подрядчиками формирует культуру нулевого травматизма От наказания к осознанию: подход к безопасности через «Книгу совести» и «Уроки безопасного поведения» Штраф — не цель, безопасность — настоящая ответственность: как инвестиции вместо взысканий меняют культуру труда» Безопасность в один клик: как цифровые чек-листы обеспечивают мгновенный, полный и прозрачный контроль
Методика оценки уровня безопасности и благоприятности (не благоприятности) настроения рабочего коллектива
В ходе осуществления профилактических мероприятий на производстве, для меня стал вопрос, а насколько наши работники чувствуют себя безопасно на работе, насколько обращают внимание на вопросы безопасности и насколько благоприятная психологическая обстановка в коллективе. Проанализировав готовые продукты и методики, учитывая, что сам по второму образованию являюсь психологом, появилось желание разработать метод анализа, которым я решил поделиться с сообществом. Методика За основу метода мною была взята методика советского психолога, специалиста в области социальной и педагогической психологии, кандидата психологических наук Анатолия Николаевича Лутошкина – «Какой у нас коллектив», изначально разработанная для оценки степени удовлетворенности учащихся своим коллективом, не важно будь то маленькие дети или взрослые студенты. Была поставлена цель – изучить уровень безопасности и благоприятности или не благоприятности настроения рабочего коллектива. В предлагаемой методике уровень благоприятности определяется методом опроса (анкетирование). Методика позволяет изучить не только уровень безопасности, но и выявить те свойства коллектива, которые объединяют его (+), и те, которые разобщают коллектив (–). Анкетирование позволяет определить преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива на соблюдение норм безопасности, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности. Уровень социально-психологического климата в коллективе оценивается по полярным профилям: +3 +2 +1 0 -1 -2 -3. Оценки: 3 – свойство проявляется в коллективе всегда; 2 – свойство проявляется в большинстве случаев; 1 – свойство проявляется нередко; 0 – проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство. Обработка полученных данных осуществляется в несколько этапов. Первый этап: необходимо сложить все абсолютные величины сначала (+), потом (-) оценок, данных каждым участником опроса. Затем сложить показатели (со знаком «+» и со знаком «-»). Получается цифра с положительным или отрицательным знаком. Так обрабатывают ответы каждого члена коллектива. Второй этап: все цифры, полученные после обработки ответов каждого участника, необходимо сложить и разделить на количество отвечающих. Затем полученную цифру сравнивают с «ключом» методики: Такой подсчет можно сделать по каждому свойству: а) записать, затем сложить оценки, данные отдельному свойству каждым участником опроса; б) полученную цифру разделить на число участников. Когда будут подсчитаны индексы по каждому свойству, выстраивают ранжированный ряд из этих цифр, по степени убывания их величины. Таким образом, мы выявляем свойства, способствующие как сплочению коллектива (положительно), так и его разобщению (свойства с отрицательным знаком). Приведенная методика диагностирует уровень безопасности и благоприятности или не благоприятности настроения рабочего коллектива, а также позволяет (при многократном исследовании) проследить динамику его развития (тех свойств, которые заложены в анкете). Вопросы для проведения анкетирования Прочтите сначала предложенный текст слева, затем – справа и после этого знаком «+» оцените от +3 до -3 особенность, которая соответствует истине, по Вашему мнению. № п/п Положительные особенности +3 +2 +1 -1 -2 -3 Отрицательные особенности 1. Я морально чувствую себя хорошо после рабочего дня Я чувствую себя подавлено после рабочего дня 2. Я физически чувствую себя хорошо после рабочего дня Я чувствую себя плохо после рабочего дня 3. Мне удобны и доступны средства индивидуальной защиты Мне не удобны и не доступны средства индивидуальной защиты 4. Мое рабочее место безопасно Мое рабочее место не безопасно 5. Меня обучают и я знаю как безопасно работать Меня не обучают, и я понимаю как безопасно работать 6. Я знаю у кого проконсультироваться и попросить помощи Мне не у кого попросить помощи в работе 7. У меня гармоничные отношения с коллегами и руководством Преобладают конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии 8. Я знаю цели и понимаю перспективы компании Я не знаю цели и не понимаю перспективы компании 9. Я понимаю структуру подчинения и взаимодействия в компании Я не понимаю структуру подчинения и взаимодействия в компании 10. Мои инициативы всегда поддерживают Меня не слышат 17 и более Высокая степень (5 степень) от 6 до 17 Средняя степень (4 степень ) от 0 до 6 Низкая степень (3 степень ) от 0 до (-6) Начальная неблагоприятная степень (2 степень ) от (-6) и менее Неблагоприятная степень (1 степень ) По моему мнению важно проводить данное анкетирование не в электронном виде, а в живом формате посредством бумажной анкеты, красиво оформленной и приятной на ощупь, данный нюанс позволит максимально вовлечь работника в процесс и расположит его дать объективный ответ. Пример оформления анкеты Пример оформления расчета показателей Описание степеней, для выработки профилактических мероприятий После определения степени в соответствии с «ключом» методики, необходимо выработать план профилактических мероприятий направленных на улучшения показателей. Ниже я привел описание степеней, которое дает понимание состояния коллектива, при описании старался сохранить художественный исходный стиль основоположника методики, который на ассоциативных примерах позволяет понять состояние, настроение и вовлеченность коллектива. 1 степень. Не так уж редко встречаются на нашем пути песчаные россыпи. Посмотришь – сколько песчинок собрано вместе, и в то же время каждая из них сама по себе. Подует ветерок – отнесет часть песка, что лежит с краю подальше, дунет ветер посильней – разнесет песок в стороны, пока кто-нибудь не сгребет его в кучу. Бывает так и в человеческих группах, специально организованных или возникших по воле обстоятельств. Вроде все вместе, а в тоже время каждый человек сам по себе. Нет «сцепления» между людьми. В одном случае они не стремятся пойти друг другу навстречу, в другом – не желают находить общих интересов, общего языка. Нет здесь того стержня, авторитетного центра, вокруг которого происходило бы объединение, сплочение людей, где бы каждый чувствовал, что он нужен другому и сам нуждается во внимании других. А пока «песчаная россыпь» не приносит ни радости, ни удовлетворения тем, кто ее составляет. 2 степень. Известно, что мягкая глина – материал, который сравнительно легко поддается воздействию и из него можно лепить различные изделия. В руках хорошего мастера (а таким может быть в группе и формальный лидер, и просто авторитетный работник или руководитель) этот материал превращается в красивый сосуд, в прекрасное изделие. Но если к нему не приложить усилий, то он может оставаться и простым куском глины. На этой ступени более заметны усилия по сплочению коллектива, хотя это могут быть только первые шаги. Не все получается, нет достаточного опыта взаимодействия, взаимопомощи, достижение какой-либо цели происходит с трудом. Скрепляющим звеном зачастую являются формальная дисциплина и требования руководства. Отношения в основном доброжелательные, хотя не скажешь, что ребята всегда бывают внимательны друг к другу, предупредительны, готовы прийти друг другу на помощь. Если это и происходит, то изредка. Здесь существуют замкнутые приятельские группировки, которые мало общаются между собой. Настоящего, хорошего организатора пока нет, или он не может себя проявить, или просто ему трудно, так как некому поддержать его. 3 степень. В штормящем море мерцающий маяк и начинающему и опытному мореходу приносит уверенность, что курс выбран правильно. Важно только быть внимательным, не потерять световые всплески из виду. Заметьте, маяк не горит постоянным светом, а периодически выбрасывает пучки света, как бы говоря: «Я здесь, я готов прийти на помощь». Формирующийся в группе коллектив тоже подает каждому сигналы «так держать» и каждому готов прийти на помощь. В такой группе преобладает желание трудиться сообща, помогать друг другу, дружить. Но желание – это еще не все. Дружба, взаимопомощь требуют постоянного горения, а не одиночных, пусть даже очень частных вспышек. В то же время в группе уже есть на кого опереться. Авторитетны «смотрители маяка» – актив. Можно обратить внимание и на то, что группа выделяется среди других групп своей «непохожестью», индивидуальностью. Однако встречающиеся трудности часто прекращают деятельность группы. Недостаточно проявляется инициатива, редко вносятся предложения по улучшению дел не только у себя в группе, но и во всей школе. Видим проявления активности всплесками, да и то не у всех. 4 степень. Парус – символ устремленности вперед, дружеской верности, долга. Здесь живут и действуют по принципу «один за всех и все за одного». Дружеское участие и заинтересованность делами друг друга сочетаются с принципиальностью и взаимной требовательностью. Командный состав парусника – знающие и надежные организаторы и авторитетные товарищи. К ним идут за советом, обращаются за помощью. У большинства членов «экипажа» проявляется чувство гордости за коллектив, все переживают, когда кого-то постигнет неудача. Группа живо интересуется тем, как обстоят дела в соседних классах, отрядах, и иногда ее члены приходят на помощь, когда их просят об этом. Хотя группа сплочена, однако она не всегда готова идти наперекор «бурям», не всегда хватает мужества признать ошибки сразу, но это положение может быть исправлено. 5 степень. Факел – это живое пламя, горючим материалом которого является тесная дружба, единая воля, отличное взаимопонимание, деловое сотрудничество, ответственность каждого не только за себя, но и за других. Здесь ярко проявляются все качества коллектива, которые характерны для «Паруса». Но не только это. Светить можно и для себя, пробираясь сквозь заросли, поднимаясь на вершины, спускаясь в ущелья, пробивая первые тропы. Настоящим коллективом можно назвать лишь такую группу, которая не замыкается в узких рамках пусть и дружного, сплоченного объединения. Настоящий коллектив – тот, где люди сами видят, когда они нужны, и сами идут на помощь; тот, где не остаются равнодушными, если другим группам плохо; тот, который ведет за собой, освещая путь вперед.
От системы к инициативе: Лидерство – триггер культурного сдвига в безопасности
Представьте себе производство, где при виде начальника или специалиста по охране труда работники не разбегаются, а готовы к открытому диалогу. Где «белые каски» — не источник страха, а партнеры в поиске и устранении рисков. Где безопасность — это не свод правил из толстой папки, а осознанный выбор каждого. Это не утопия. Это результат целенаправленного проекта по развитию лидерства в безопасности на Быстринском ГОКе. Тупик системного подхода: Почему мы уперлись в «плато»? Если посмотреть на график изменения уровня травматизма в историческом контексте, то в начале травматизм снижался за счет обновления оборудования, автоматизации процессов, потом за счет активного развития и внедрения системы предупреждения и защиты (блокировки, сигнализации, ограждения и т.д.). Кроме того, многие предприятия научились извлекать уроки из происшествий и разрабатывать качественные технические и организационные мероприятия. Но в какой-то момент этого становится недостаточно и уровень травматизма выходит на «плато». Этот график можно применить и в масштабе конкретного предприятия. По статистике большинство травм связаны с человеческими ошибками и небезопасным, неосознанным поведением сотрудников. Пример: Водитель, ожидая мойку техники, ходил по бетонному колесоотбойнику, оступился и получил травму. Мог он по нему не ходить, нужна ли ему для этого отдельная инструкция и обучение? Какие бы мы системы безопасности и ограждения не делали, мы всегда будем сталкиваться с этими ошибками, так как человеку свойственно ошибаться, лениться и «срезать углы». А на всё инструкцию не напишешь и контролера к каждому не приставишь. Необходимо развивать осознанное безопасное поведение у сотрудников: вовлекать их в поиск и устранение рисков, создавать условия, чтобы они без страха могли отказаться от опасной работы, поощрять небезразличное отношение к небезопасным действиям других. А кто как не руководитель создает соответствующую среду и имеет наибольшее влияние на свой коллектив? Очень хорошо поведенческие аспекты на каждом уровне описывает лестница культуры безопасности Патрика Хадсона. Многие компании застревают на системном (расчетливом) уровне. Почему? Потому что переход на инициативный уровень напрямую связан с поведенческими аспектами каждого сотрудника, а не только вышестоящих руководителей. А как мы знаем с поведением работать сложно, долго, но возможно. И без прокаченных руководителей здесь не обойтись. Что значит прокаченных? Если для достижения системного уровня руководителям достаточно обладать менеджерскими качествами, то уже для скачка на инициативный уровень необходимы другие качества – качества вовлекающего лидерства. Лидерство является двигателем в развитии культуры безопасности. В свою очередь культура безопасности является важной частью общей корпоративной культуры, которую формируют руководители по принципу сверху вниз. Именно поэтому в Быстринском ГОКе в 2024 году был инициирован проект Лидерство в безопасности. Более подробную информацию о ходе реализации проекта, о его результатах и содержании тренинга «Лидерство в безопасности» вы можете узнать из моего вебинара «От системы к инициативе: Лидерство – триггер культурного сдвига в безопасности», запись которого размещена на сайте HSE DAYS. В этой статье расскажу ключевые решения, которые применялись при разработке методологии проекта. Принципы развития лидерства у руководителей: Лидеры воспитывают лидеров. У нас не получится лидерство, если нетлидеров. Именно лидер задаёт тон, определяя уровень культуры безопасности, которого может достичь коллектив. Если нет поддержки сверху, то успеха не будет, поэтому мы начали реализовывать проект поэтапно от уровня к уровню: сначала программу обучения проходят вышестоящие руководители, затем их подчиненные руководители. Лидер – профессионал в том, что он делает. Лидеры должны хорошо разбираться в инструментах лидерства и практиках безопасности Важны и убеждения лидера, и его действия. В проекте самое большое внимание уделяется практикам лидерства, потому что Лидерство в безопасностиневозможно без реальных действий, главным образом регулярных практик по безопасности. В то же время практики не будут внедряться эффективно без лидерской позиции. Ключевая трансформация убеждений руководителей происходит на тренинге «Лидерство в безопасности». На основании ключевых принципов создана Модель лидерства в безопасности, которая включает: Личное лидерство: руководитель сам является примером безопасности; Лидерство в команде: руководитель успешно влияет на свою команду; Практики безопасности: руководитель внедряет и использует регулярные практики безопасности Зачем руководителю регулярные практики? Известно, что на разных уровнях развития культуры безопасности практики воспринимаются по-разному. Например, всем известный поведенческий аудит безопасности (ПАБ): на реактивном уровне ПАБ = наказание, цель – найти нарушителя и выполнить план по ПАБ, постепенно при переходе на инициативный уровень ПАБ начинает восприниматься участниками как диалог «равный с равным» для совместного поиска и решения проблем, зачастую отменяются регистрации ПАБ. На созидательном уровне ПАБ превращается в неосознанный навык правильной коммуникации с работниками, способствующей развитию культуры открытости и доверия, при этом ПАБ инициируются уже самими работниками, которые в процессе обмениваются лучшими практиками. Поэтому одной из задач проекта было поменять отношение к уже существующим практикам, вложить в них новые смыслы, а не создавать новые. Зачем руководителям регулярные практики в безопасности: Демонстрация приверженности безопасности: Безопасность – это не разовая акция, а постоянный фокус внимания руководителя Вовлечение работников в поиск скрытых рисков и решение проблем через диалог. Развиваем культуру открытости и доверия. Практики – источник информации: - двусторонняя обратная связь - передача информации, знаний и опыта персоналу «из первых уст» - проверка условия «Отчеты подчиненных = Реальность»? Трудности и барьеры: решения 1. Методология с нуля: На старте - согласовали и разделили общую концепцию, принципы, роли, методологию и дорожную карту с генеральным директором и директорами по направлениям. Agile-подход в работе проектной команды, недельными спринтами. Например, поняв, что у руководителей западает коммуникация, оперативно разработали практикумы-интенсивы для отработки навыка в мини-группах, которые раньше не планировались. 2. «Угасание» интереса у участников, фокус на операционке: Поддержка после тренинга не менее 3 месяцев (размещение в чатах заданий и памяток, консультации с экспертами, совместные лидерские обходы). Статус-встречи с ТОП-руководителями 3. Не желание меняться, сопротивление у участников проекта: Не усложнять методологию проекта, «Мягкие» методы работы с участниками: никаких спущенных планов, только личные обязательства и договоренности. Они – лидеры! Хвалить лучших публично. Развивающая и мотивирующая обратная связь от вышестоящего руководителя. 4. Разный уровень управленческих навыков у участников Индивидуальная работа с HR-консультантами. Совместные лидерские обходы с ТОП- руководителями. Также в проекте активно используются известные управленческие теории такие как теория трехэтапного внедрения изменений Курта Левина и ситуативное лидерство. Они очень хорошо ложатся на практику, когда руководителю нужно внедрять изменения (например, «не удобные» для работников, но эффективные мероприятия по ОТ и ПБ) и убедить людей работать безопасно исходя из его компетенций и мотивации к конкретной задаче. Благодаря тому, что об этих теориях многие руководители уже знают из обучений по управленческим компетенциям, происходит синергия усилий служб HR и HSE. В результате руководители находят практическое применение теориям, которые они слышат на тренингах, это помогает им развивать и закреплять необходимые навыки. Что важно учесть при реализации аналогичного проекта? Позицию ТОП-руководства и наличие запроса от него на лидерство. Без искренней и видимой приверженности ТОПа проект обречен. Учесть существующие программы обучения по управленческим компетенциям от HR-службы – исключить применение разных теорий. Двигайтесь поэтапно. Сначала — топ-менеджеры, затем — среднее звено, и так далее. Лидеры должны воспитывать лидеров. Принять особенности каждого уровня управления по задачам и компетенциям – стратегическое планирование у верхнего уровня управления и усиление роли исполнителей на следующих уровнях). Забудьте о принудиловке. Спущенные сверху KPI по количеству обходов убивают искренность. Работайте с личной мотивацией. Вывод. Культура безопасности не строится приказами и регламентами. Ее двигатель — лидеры на всех уровнях, которые каждый день своим примером показывают, что безопасность — это ценность, а не формальность. Наш проект подтвердил: работать с убеждениями и поведением – это единственный способ слезть с «плато» и выйти на новый уровень!
Можно ли воспитать принцип «Я хочу, я делаю» в области HSE у руководителя?
Когда мы сталкиваемся с руководителем, который не понимает, почему он должен заниматься вопросами HSE, и/или он делает только то, что с него просят, и/или от него практически нет инициатив и анализа текущей ситуации в своём подразделении и в компании в целом, то, по сути, мы как HSE-функция занимаемся его воспитанием, ищем способы, как донести требования, вытаскиваем маломальские лидерские качества. А если руководитель их не имеет? А если он только им стал, выращенный с самых низов? А если он завален оперативной работой? А если других нет? Воспитатель в детском саду детям рассказывает, показывает, учит, проверяет — так и мы, за чистую, как с маленьким ребёнком, идём за руку, показываем, говорим порой об очевидных нам вещах — и это после оценки рисков, встреч, разъяснений, внедрения документов, обучений. Пример: Специалист HSE: Видел, я послал тебе по почте письмо о грубом небезопасном поведении — как только что переведённый оператор на новый грейд с головой и руками стоит прямо у движущихся механизмов, блокируя системы безопасности? А видел, что старшие смены не реагируют? Директор производства: Ааа, ты про это… Да, я видел. Мы все так вынуждены работать на этих машинах — ведь там не видно из-за защитного ограждения! Как поступит фанат своего дела из HSE с внедрёнными практиками остановки работы, системой мер на небезопасное поведение и KPI? Будет рвать и метать, но сразу найдёт первые решения или обратится к коллегам за советом! А если руководителю не хватает не только желания? А ещё и опыта, да и вообще он находится на другом уровне интеллектуальных способностей, прогнозирования, и он по природе не лидер? Что нам с этим делать? Взять шефство над его отделом? Ругаться? Жаловаться руководству? Обучать до потери пульса? Нужно, конечно, выводить статус проблемных тем на уровень высшего руководства, так как из-за отсутствия лидерской позиции многие вопросы стоят и не решаются, выводить в публичное поле собраний, ставить дедлайны и прочее. Можно пугать руководителей последствиями — что будет так и так, если ты будешь занимать ту же позицию. Но пока они не окажутся всерьёз в неприятных положениях и не почувствуют их последствий, не факт, что он изменит свою позицию. Можно за счёт имеющихся проверенных, мотивированных лидеров демонстрировать эталон руководителя — соревновательный принцип всегда работает. Можно быть примером самому HSE-руководителю: не опуская рук, находить новые аргументы и возможности развивать культуру безопасности и функционирование системы СУОТ, а также участвовать в таком проекте, как HSE DAYS, занимая высокие места, развиваясь, делиться с коллегами — ведь некоторые сидят в четырёх стенах и считают, что их подходы в работе передовые, только вот результаты работы в комплексе это не доказывают. Считаю, что лидер — это дар от природы. Можно пробовать развивать навыки, стремиться, желать, но этого может быть мало. Нужны вызовы, условия, обстоятельства, чтобы раскрыть эти качества у того, у кого мы даже их и не ждали. Но ждать и надеяться, что все руководители будут лидерами и проявлять инициативу в безопасности — не приходится. Поэтому работаем с тем, что есть, и ищем способ донести, что мы хотим видеть от них: создать некую конкретную модель и предложить им встать на места тех, кто вынужден работать небезопасно или просто так привык, или им не позволяют иначе. Инициируем развитие через внешние тренинги. Существует и фактор самоуспокоенности руководителя: что, мол, происшествий нет — или если они происходят, то их позиция — так ведь и дальше будут появляться. Нужен инструмент для анализа руководителем, где он без отдела HSE может посмотреть и оценить статус HSE-тематик в одном месте. В крупных компаниях — это современные автоматизированные платформы, системы со всеми раскладками и за пару кликов. В небольших компаниях с меньшими возможностями — это набор данных на сервере или во внутренней программе по теме HSE: ссылки, диаграммы, таблицы, дашборды, отчёты: Выявленные несоответствия Инциденты по категориям Примеры небезопасного поведения Аудиты по безопасности Остановки работ Предложения и идеи от персонала Уровень культуры безопасности с оценкой Результаты внутреннего и внешнего аудита Показатели функционирования СУОТ Регистр документации Медосмотры Обучения И пр. Доступ к этим данным, в дополнение с индивидуальной оценкой руководителя и мотивацией от владельцев компании, должен стимулировать на непрерывное, качественное и эффективное участие в безопасности труда, работу на опережение — а значит, и лидерство! Взаимовыгодные партнёрские отношения с руководителями тоже никто не отменял: мы, как говорится, в одной лодке — и всегда можно найти общие интересы, помочь руководителю решить его рабочие вопросы, которые пересекаются с HSE. И тут на первый план выходит вывод: руководители, это же ваши подчинённые, ваше оборудование и процессы. Вы главные здесь, хозяева, и тут, как дома, во всех компонентах должно быть всё комфортно, спокойно, тепло и уютно — иначе жди проблем: недовольств персонала, текучки кадров, невыполнения плана, простоев и прочих неприятностей… А дальше выбор: либо ты с нами, либо против нас!
Профессиональное сообщество специалистов по ПБиОТ: от идеи до реализации
Ключевые тезисы: Предпосылки, цели и задачи проекта Практика общения в сообществе и мотивация их участников Основные результаты работы на этапе внедрения проекта
Мастер-класс «Ораторское мастерство»
В современном мире не только образование и профессионализм имеют значение, но и умение убедительно выражать свои мысли. На мастер-классе Вы узнаете, как превратить свою речь в мощный инструмент влияния, улучшить свои ораторские навыки и научиться говорить красиво и правильно. Мастер-класс станет ценным ресурсом для всех, кто хочет повысить свою уверенность в публичных выступлениях, улучшить коммуникативные навыки и овладеть искусством влиять на аудиторию через слово. Ключевые тезисы: Что такое ораторское мастерство Кому полезно искусство красноречия; Как научиться говорить правильно и красиво? Теория и практика Основные принципы ораторского мастерства Структура презентации Рекомендации Список литературы Ответы на Ваши вопросы
+4
Как стать лучшим руководителем года? Опыт победителей
HSE TOP 100 - престижный общероссийский рейтинг профессионалов в области производственной безопасности. За три года работы Рейтинг получил высокую оценку от экспертов и участников. Что дает участие в HSE TOP 100: Укрепляет персональный бренд в компании и сообществе Способствует карьерному росту Развивает навыки самопрезентации Расширяет профессиональную сеть единомышленников, готовых прийти на помощь Способствует приглашению к участию в новых проектах и инициативах Как следствие предыдущих пунктов – отражается на финансовом благополучии Повышает конкурентоспособность в условиях быстро меняющихся обстоятельств и выхода нового поколения На вебинаре выступят победители и члены жюри, чей опыт послужит для Вас источником вдохновения и ценных инсайтов. Что Вас ждет на вебинаре: Инсайты от победителей прошлых лет: узнайте, что замотивировало их участвовать и какие эмоции и переживания сопровождали их участие Обзор этапов рейтинга и новшеств 2024 года Развенчание мифов о Рейтинге и полезные советы для кандидатов Эксклюзивная программа подготовки к выступлению для участников рейтинга
Эффективная трансляция показателей производственной безопасности для представителей высшего руководства
Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — просто суета перед поражением. Как же выстроить эффективную стратегию снижения травматизма и избежать ошибок при ее реализации? Для этого важно провести диагностику текущей ситуации, разработать достижимые цели, составить программы, защитить подход и получить на него ресурсы. Именно по такому пути системного развития ОТПБ идут крупнейшие компании, поэтапно снижая свои показатели травматизма и меняя производственную культуру. На Форуме Директора функций ОТПБ поделятся своим опытом разработки и реализации различных стратегий и тактик развития безопасности в своих компаниях. Достигнутые результаты и извлеченные уроки из опыта крупных компаний помогут каждому определить подход к изменениям в своей организации. Ключевые тезисы докладов сессии: Риск-ориентированные стратегии снижения травматизма в компании Как разработать и защитить стратегию по ОТПБ Стратегии развития систем управления и культуры безопасности на различных уровнях организации Быстрые победы в снижении травматизма: с чего начать на уровне компании? Как обосновать ресурсы для реализации стратегии? Опыт реализации стратегии: извлеченные уроки по итогам нескольких лет
Стратегия развития безопасности в Группе НЛМК
Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — просто суета перед поражением. Как же выстроить эффективную стратегию снижения травматизма и избежать ошибок при ее реализации? Для этого важно провести диагностику текущей ситуации, разработать достижимые цели, составить программы, защитить подход и получить на него ресурсы. Именно по такому пути системного развития ОТПБ идут крупнейшие компании, поэтапно снижая свои показатели травматизма и меняя производственную культуру. На Форуме Директора функций ОТПБ поделятся своим опытом разработки и реализации различных стратегий и тактик развития безопасности в своих компаниях. Достигнутые результаты и извлеченные уроки из опыта крупных компаний помогут каждому определить подход к изменениям в своей организации. Ключевые тезисы докладов сессии: Риск-ориентированные стратегии снижения травматизма в компании Как разработать и защитить стратегию по ОТПБ Стратегии развития систем управления и культуры безопасности на различных уровнях организации Быстрые победы в снижении травматизма: с чего начать на уровне компании? Как обосновать ресурсы для реализации стратегии? Опыт реализации стратегии: извлеченные уроки по итогам нескольких лет
Вовлечение руководства предприятия в популяризацию культуры безопасности
Для создания безопасных условий труда на рабочих местах, выявления рисков, влияющих на безопасность труда необходимо вовлечение всех категорий работников предприятия. В АО «ВТЗ» ежемесячно проводится День Безопасности. Для этого созданы рабочих групп, которые закреплены за структурными подразделениями. В состав рабочих групп входят директора по направлениям, руководители и специалисты служб завода. Рабочие группы проводят проверки структурных подразделений: выявляют риски и опасности; проверяют соблюдение требований безопасности на рабочих местах; проводят беседы (поведенческие аудиты) как с персоналом предприятия, так и с персоналом подрядных организаций; проверяют выполнение мероприятий по ранее прошедшим Дням Безопасности. По результатам проведенного Дня безопасности проводится совещание под руководством Управляющего директора, на котором члены рабочих групп докладывают о выявленных нарушениях и производственных рисках на рабочих местах, результатах бесед с работниками, проводят анализ нарушений. Каждая рабочая группа готовит отчет о выявленных рисках и запланированных мероприятиях. На основании отчетов формируется и утверждается общезаводской План мероприятий с назначением ответственных лиц, в том числе из состава рабочих групп. Члены рабочих групп курируют выполнение мероприятий, оказывают содействие структурным подразделениям. Опыт проведения Дня Безопасности показал: нет неразрешимых вопросов; каждый проведенный День Безопасности, позволяет вовлечь большее количество работников в развитие культуры безопасности.