Путь развития принципов лидерства и практик ОТ и ПБ в ГРК

Трансформация корпоративной культуры в крупных промышленных холдингах редко проходит без сопротивления среды. Переход от реактивного реагирования на инциденты к проактивному управлению рисками требует не только изменения нормативной базы, но и глубокой перестройки мышления на всех уровнях — от генерального директора до линейного мастера. В выступлении детально рассмотрен практический путь масштабной горнорудной компании (ГРК) с численностью персонала более 15 000 человек, которая запустила системные изменения элементов культуры безопасности на рубеже 2022–2023 годов.

Спикер откровенно разбирает не только успешные решения, но и типичные ошибки начального этапа: попытку внедрить слишком много инициатив одновременно, столкновение с формализмом на местах и сложности интеграции процессов охраны труда с бизнес-системой предприятия.

От количества к качеству: эволюция поведенческих аудитов (ПАБ)

Одним из ключевых инструментов вовлечения руководства в вопросы безопасности стали поведенческие аудиты. Однако на старте компания столкнулась с классической ловушкой «палочной системы». Установка норматива (например, два аудита в месяц на каждого ИТР) привела к тому, что проверки проводились формально, а данные массово вносились в систему в последние дни отчетного периода.

Чтобы переломить эту тенденцию, был реализован комплексный подход:

• Цифровизация процесса. Все аудиты были переведены в корпоративную автоматизированную систему с возможностью внесения данных через мобильное приложение (в том числе во взрывозащищенном исполнении). Это сократило время на оформление и позволило фиксировать опасные действия и условия непосредственно на производственной площадке.
• Изменение ритма контроля. Вместо ежемесячного сведения статистики был введен еженедельный контроль статуса выполнения на регулярных производственных совещаниях.
• Борьба с имитацией. Система требует от работника вносить конкретные предложения по улучшению. Выявив практику формального заполнения полей (например, постановка пробела вместо текста), компания совместно с независимыми верификаторами перешла от количественной оценки аудитов к качественной.

Проактивные показатели в системе мотивации (KPI)

Важным шагом стала переработка структуры ключевых показателей эффективности (KPI) для руководителей. Традиционные реактивные метрики (FATALITY, LTIFR) теперь составляют лишь 20% в блоке безопасности годового бонуса. Остальные 80% — это проактивные показатели, которые мотивируют персонал предотвращать инциденты.

В проактивный блок интегрированы три ключевых элемента:

• Качество и регулярность проведения ПАБ.
• Своевременное выполнение мероприятий. Учитываются задачи, сформированные по итогам проверок госорганов, расследований происшествий и комплексных аудитов, занесенные в единую цифровую систему.
• Обучение персонала. Жесткий контроль стопроцентного прохождения обязательных аттестаций и обучений, включая рабочие профессии.

Невыполнение ежемесячных планов по этим показателям напрямую влияет на годовой бонус, что обеспечивает постоянную вовлеченность технического руководства.

Каскадирование лидерства и управление рисками

Для закрепления новой культуры компания запустила серию лидерских сессий. Процесс стартовал с уровня топ-менеджмента: генеральный директор и директора предприятий приняли на себя персональные обязательства по безопасности. Следующим этапом стало каскадирование этих принципов на уровень линейных руководителей через внедрение «Практик по безопасности» — адаптированного стандарта работы руководителя.

Параллельно была систематизирована работа с критическими рисками. Исторически в компании существовало несколько разрозненных методик их оценки. Сегодня перечень критических рисков (таких как затопление рудника, способное привести к потере бизнеса) формируется на ежегодных сессиях с участием высшего руководства. Управление этими рисками выделено в отдельный блок, составляющий 10% годового бонуса технических руководителей, а выполнение защитных мероприятий строго верифицируется.

Что вы узнаете из этого выступления:

• Как избежать эффекта «перегрузки инициативами» на старте трансформации культуры безопасности?
• Каким образом мобильные технологии помогают бороться с формальным проведением поведенческих аудитов?
• Как грамотно сбалансировать реактивные и проактивные показатели в KPI руководителей?
• Как вовлечь линейный менеджмент в реализацию практик безопасности и измерить их эффективность?
• Как синхронизировать разрозненные методики оценки критических рисков в единую рабочую систему?