#Управление изменениями
Управление изменениями (MOC - Management of Change) в производственной безопасности. Процесс безопасного внедрения новых технологий, организационных структур или замены оборудования без риска новых аварий. Раздел посвящен аудитам изменений, преодолению барьеров восприятия персоналом и выстраиванию доверия в период трансформаций.
Как поддержать систему в условиях множественных изменений
Компании всё чаще работают в условиях турбулентности, короткого горизонта планирования и жёстких бюджетных ограничений, когда привычные подходы к управлению безопасностью перестают работать. На сессии обсудим, как выстраивать систему HSE без компромиссов по безопасности при давлении на затраты, какие стратегии по-разному проявляют себя в «кризисное» и «мирное» время, какие гибкие управленческие инструменты помогают действовать в неопределённости, а также как использовать внешние вызовы как точки роста — для ускорения изменений и развития культуры безопасности. Ключевые тезисы докладов сессии: Как выстраивать безопасность при коротком горизонте планирования Снижение затрат без компромиссов по безопасности: успешные практики Стратегии HSE в кризисное и мирное время: сходства и различия Гибкие инструменты управления, которые работают в условиях неопределённости Как быстро адаптироваться к внешним вызовам и при этом развивать культуру безопасности Какие возможности открывает турбулентность: точки роста и новые подходы
Пока лев спал, обезьяна управляла лесом. Часть 3
Ранее мы разбирали почему руководители, которые связаны с производством, не желают так быстро менять свои подходы в области безопасности, как бы нам хотелось. Сегодня поговорим о том, что с этим делать. Мы не можем перепрограммировать биологию — человек так устроен, что не склонен слепо подчиняться, особенно если не видит смысла. Мы не можем стереть эго — каждый руководитель защищает свою компетентность, статус и зону ответственности. Но мы можем изменить подход. Вот что работает — не в теории, а на линии: 1. Перестаньте продавать «безопасность». Начните решать их задачи. Прежде чем предлагать новую практику, спросите: «Что у вас болит сегодня? Где теряете время? Кого не можете удержать?» Если ваша инициатива не снижает простои, не упрощает жизнь, не помогает выполнить план — она обречена. Безопасность должна быть инструментом их успеха, а не дополнительной нагрузкой. 2. Докажите ценность — не отчётами, а результатом. Забудьте про «100 % инструктажей». Покажите: «После внедрения нового обхода на вашем участке на 25 % сократились мелкие инциденты — и на 15 часов меньше простоев в месяц». Цифры, которые говорят на языке бизнеса, — вот ваша новая валюта. 3. Станьте авторитетом — через присутствие, а не через приказ. Не приходите с проверкой — приходите с вопросом: «Давайте вместе посмотрим, где система ломается». Проведите день на линии. Поговорите с оператором. Узнайте, почему чек‑лист не читают. Авторитет рождается не из должности, а из понимания реальности. 4. Вовлекайте лидера как соавтора, а не как исполнителя. Не говорите: «Внедряем Лидерский обход». Спросите: «Как бы вы, как эксперт своего участка, организовали обход, чтобы он реально работал?» Когда человек чувствует себя создателем, а не получателем, он защищает идею как свою. 5. Убирайте бумагу. Возвращайте смысл. Проведите ревизию: сколько ваших практик — просто ритуалы? Замените журналы на короткие диалоги. Замените формальные отчёты на живые истории с линии. Люди устали от «безопасности на бумаге». Дайте им безопасность, которая работает. 6. Учитесь управлять изменениями — даже в малом. Не нужно знать все 157 когнитивных искажений. Но помните: Люди не меняются, пока не почувствуют, зачем (Коттер). Нельзя навязывать новое, не дав отпустить старое (Бриджес). Даже лучшая идея умрёт, если её не закрепить (ADKAR). Изменения начинаются не с регламентов. Они начинаются с доверия. А доверие — с уважения к чужой реальности.
Пока лев спал, обезьяна управляла лесом. Часть 2
Сегодня поговорим о психологии и наших недароботках. С точки зрения психологии, главными барьерами становятся эго и профессиональная идентичность, где признание ошибки воспринимается как угроза компетентности, особенно у экспертов (врачей, пилотов, инженеров). Проблема среднего менеджмента при внедрении изменений — это одна из ключевых трудностей в управлении организационными трансформациями. Суть в том, что средние менеджеры (руководители отделов, филиалов, направлений) часто становятся «узким местом» или даже барьером для успешного внедрения изменений несмотря на то, что формально они должны быть проводниками этих изменений. Наша недоработка: 1. «Нет доказанной эффективности» Зачастую мы не можем количественно или качественно продемонстрировать, что наши инициативы (инструктажи, проверки, тренинги, СИЗ, процедуры) реально снижают травматизм, улучшают культуру безопасности или экономят деньги. Метрики, если есть, — формальные («провели 100 % инструктажей»), а не результативные («снизили количество инцидентов на 30 %»). Отсутствует обратная связь от бизнеса: неясно, как меры ОТ влияют на производительность, мораль, простои. Без доказательной базы ОТ воспринимается как «контролирующий бюрократический орган», а не как партнёр по улучшению. Последствие: руководство не видит ценности — не выделяет ресурсы, не поддерживает инициативы. 2. «Мы не до конца понимаем, чем на самом деле заняты руководители и есть ли спрос на наше предложение» Часто мы работаем в вакууме, не зная: какие операционные цели стоят перед производственными руководителями (снизить простои? увеличить выпуск? сократить персонал?); какие боли у них на самом деле: не хватает времени? давление KPI? дефицит квалифицированных кадров? что для них приоритетнее: безопасность или выполнение плана? В итоге предложения ОТ не решают реальных задач руководителей. Например: требуем «провести 4‑часовой тренинг по эвакуации», когда у начальника участка — аврал и простои по линии; внедряем сложную систему отчётности по инцидентам, хотя руководителю важнее быстро устранить причину, а не заполнять формы. Последствие: ОТ «говорит на другом языке», её предложения игнорируются как «не ко времени». 3. «В глазах производства мы не авторитет» Сотрудники и руководители не видят в специалистах ОТ экспертов, которые понимают реальные условия труда. Часто ОТ воспринимается как «инспектор», приходящий только с проверками и замечаниями, а не с поддержкой. Нет доверия: «Они сидят в кабинете, а мы — на линии, они не понимают, как тут реально работать». Если специалист ОТ не имеет производственного опыта, его советы кажутся оторванными от реальности. Последствие: рекомендации не выполняются, даже если они разумны. Без авторитета — нет влияния. 4. «Их лидер не поддерживает инициативы» Начальник цеха, участка или производства — ключевой лидер для команды. Если он публично или молча игнорирует инициативы ОТ, вся команда последует его примеру. Он может говорить: «Это не приоритет», «У нас сейчас другое важнее», «Это формальность». Даже если топ‑менеджмент поддерживает изменения в ОТ, без вовлечённости от локального лидера они «умрут» на уровне исполнения. Последствие: инициативы ОТ не масштабируются, не закрепляются в повседневной практике. 5. «Печальный опыт взаимодействия с нами» Ранее внедрённые процедуры ОТ (журналы, инструкции, чек‑листы) не работают в реальности, но формально «ведутся». Сколько практик уже стали просто бумагой? Люди имитируют деятельность: подписывают, но не читают; заполняют, но не используют. Это создаёт цинизм и усталость от «бумажной безопасности». Новое предложение ОТ сразу воспринимается как «ещё одна бумажка». Последствие: потеря доверия к любым инициативам, даже если они полезны и практичны. 6. «Нет понимания, как внедрять изменения» Специалисты ОТ часто: пропускают этапы подготовки: не создают чувства срочности (Коттер), не «размораживают» старые привычки (Левин); навязывают решения сверху, не вовлекая команды; не учитывают эмоциональный переход (Бриджес): люди не готовы «отпустить» старое; не используют итеративный подход (Lean Change): внедряют всё сразу, без обратной связи; не планируют закрепление изменений: после пилота — забывают, нет подкрепления (ADKAR) В итоге изменения воспринимаются как навязанные, вызывают сопротивление, быстро сворачиваются. Последствие: даже хорошие идеи терпят крах из‑за неправильного процесса внедрения.
Пока лев спал, обезьяна управляла лесом. Часть 1
Практически любая деятельность в нашей области так или иначе связана с изменениями регламентов, восприятия, нормативной базы, корпоративных подходов, эволюция систем управления. На это есть масса причин: старое уже не работает, надоело, скучно или рутинно, не даёт осязаемый эффект, изменения внешних условий и фактов, продолжать причины изменений можно до бесконечности. Давайте не будем в этой статье охватывать все институциональные понятия изменений, а рассмотрим только одну узкую область — почему руководители, которые связаны с производством, не желают так быстро менять свои подходы в области безопасности, как бы нам хотелось. В данном контексте речь не идёт о законодательных требованиях, закреплённых в ФЗ, ТК, ФНиП и т. д., скорее о корпоративных, которые гораздо шире. История «я сказал, а вы делайте, потому что так в приказе написано» давно утратила актуальность, если мы говорим про что‑то более или менее концептуальное или интеллектуальное, особенно где есть дельты или, как мы называем это, «зоны серой морали». Например, тот же ПАБ или лидерский обход можно проводить очень по‑разному, но в отчёте всё будет выглядеть примерно одинаково. Мы все хотим, чтобы руководители истинно верили нам и с инициативой и интересом реализовывали предлагаемые практики. Но почему зачастую этого не происходит или происходит, но формально? Я бы разделил сложности реализации на три сущности: 1. Наша недоработка: У нас зачастую нет доказанной эффективности. Мы не до конца понимаем, чем на самом деле заняты руководители и есть ли спрос на наше предложение. В глазах производства мы не авторитет. Их лидер не поддерживает инициативы. Опыт взаимодействия с нами: сколько практик уже стали просто бумагой. Непонимание или незнание технологии внедрения изменений (Курт Левин, Джон Коттер, Джейсон Литл и т. д.). 2. Причуды восприятия (психология): Эго и профессиональная идентичность. Фактор среднего менеджмента — боимся, что станем не нужны. 3. Биология: У нас нет гена или рефлекса подчинения авторитету, мы социальное, но слабо иерархичное создание. Заложенные или сформированные когнитивные искажения. Разберём более детально, что представляет из себя описание явления: Биология. Есть сущности, над которыми мы не властны, например: человек — относительно слабо иерархическое существо по сравнению со многими другими социальными животными, особенно с точки зрения биологии и эволюционной психологии. Как это происходит в животном мире: Волки, львы, обезьяны (особенно бабуины и шимпанзе) живут в жёстко структурированных иерархиях, где доминирование, подчинение и статус регулируются через агрессию, ритуалы, генетику или физическую силу. У многих видов статус определяет доступ к пище, партнёрам, безопасным местам — и это критически важно для выживания. Иерархия у них стабильна, инстинктивна и почти неоспорима без серьёзного конфликта. Как это происходит у людей: Мы способны к кооперации вне иерархии. Человеческие группы могут эффективно сотрудничать на основе доверия, взаимности, норм и договорённостей, а не только через подчинение «вожаку». Иерархии у людей — культурные, а не биологические. В отличие от волков или пчёл, у нас нет врождённого «инстинкта подчинения». Иерархии создаются социально: через законы, традиции, экономику, религию, технологии. Они меняются со временем и сильно различаются между культурами (например, эгалитарные охотники‑собиратели vs. имперские бюрократии). Люди склонны к сопротивлению авторитету. Эксперименты (например, Милгрэм, Зимбардо) показывают, что, хотя люди могут подчиняться, они часто испытывают внутренний конфликт. История полна примеров бунтов, революций, демократических движений — что редкость в животном мире. Мы создаём «горизонтальные» структуры. Дружба, партнёрства, кооперативы, open‑source сообщества — всё это формы нерангового взаимодействия, которые у большинства животных невозможны. Эволюционное преимущество — гибкость. Способность быстро переключаться между иерархией и равенством, подчинением и лидерством делала человека адаптивнее в меняющихся условиях. Интересно, но это просто факты, которые мы учитываем, но не управляем. Чем мы можем управлять, так это когнитивными искажениями, хотя и это не просто. Их на текущий момент 157. Как с ними работать, разбирали в предыдущей статье.
Управление проектами
Управление проектами — это процесс, использующий знания, навыки, инструменты и методы для планирования, выполнения, контроля и завершения проекта, чтобы достичь его целей в рамках ограничений бюджета, времени и ресурсов. Что может пойти НЕ ТАК при внедрении проекта. Попытка «протащить» изменения огромным объёмом с большими капиталозатратами. Внедряем несколько инструментов и подходов сразу – перегруз на местах Вовлечение первых лиц на уровне слоганов без прохождения обучений и практики на площадке Отсутствие мотивации руководителей среднего звена на изменения Реализация проекта изменений как дополнительная задача для команды ОТиПБ и ПК без роли руководителя проекта и супервайзера Отсутствие вовлечения функций обеспечения производства в изменения (финансы, закупки, HR, PR, ТОиР, снабжение и т.д.). Что может пойти ТАК при внедрении проекта. Запрос от руководства предприятия на измерение уровня развития культуры безопасности и его периодический замер На уровне ГИ и Директора ПЕ еженедельная встреча и обсуждение статуса по устранению рисков, открытость к «плохим новостям и ошибкам» Влияние на корневые причины найденных рисков IT продукт, приложение для формирования базы и проведения анализа по сообщениям от рабочих, линейных руководителей Формирование реестра рисков и мероприятий. Мониторинг минимизации/устранения найденных рисков Собрание со всем коллективом предприятия по статусу внедрения проекта ТКБ. Этапы развития проекта: Генерация идей (L0) – генерация идей, список команды с компетенциями, карта бизнес-процесса Исследование Идеи (L1) – приоритизированный список гипотез, список готовых продуктов к реализации, список готовых решений Проектирование Инициативы (L2) – прототип, отчет по результатам графического анализа по данным, матрица стейкхолдеров Разработка (L3- L4) – концептуальная архитектура, Minimum Viable Product (MVP), доска задач, бизнес-требования, расписание регулярных активностей, командные договоренности, метрики производительности команды, дашборд по метрикам приживаемости Внедрение (L5) – внедрение на площадке, сопровождение. Масштабирование (L6) – дорожная карта масштабирования, карточка проекта, отчет по реализации инициативы Обеспечение устойчивости (L7) – протоколы встреч, финансовая модель – фактический эффект, отчеты по проекту (риски, уроки), гипотезы по улучшению метрик, регламенты и распоряжения.
Рецепт здоровой корпоративной культуры. Как избежать отторжения новичков?
Привет, коллеги и читатели блога! Из предыдущей заметки вы узнали, что отличная команда — как хрустящий маринованный огурчик: чтобы получилось вкусно, нужен правильный рассол и время. Делимся рецептом для новичков: Как избежать «отторжения»? Чтобы новый сотрудник не «размяк» и не «испортился», нужно: Не бросать в банку вслепую. – Обязательно создайте программу адаптации. – Закрепите наставника, который познакомит с культурой, правилами и традициями компании. Добавьте «сахара» — хвалите. – Первые недели самые тяжелые. Отмечайте и признавайте даже маленькие успехи, чтобы поддержать мотивацию. Постоянно «перемешивайте» коллектив. – Создавайте совместные проекты новичков и старожилов. – Это ускоряет «маринование» и помогает всем стать одной командой. Что делать со «старожилами»? Они считают, что рассол и так идеален. Опытные сотрудники, пережившие все изменения, часто сопротивляются новому. Важно не ломать их, а вовлекать. Цените их «вкус». Это живая память компании. Они знают все прошлые ошибки и как их не повторять. Подливайте новый рассол постепенно. Внедряйте изменения не революционно, а эволюционно. Дайте им время освоиться и почувствовать свою роль в процессе. Не заставляйте, а вовлекайте. Покажите, как изменения сделают их работу удобнее или эффективнее. Личная выгода — лучший аргумент. Вывод: Секрет успеха — в балансе. Корпоративная культура («рассол») должна быть сильной, но гибкой. Тогда вы получите не просто «банку огурцов», а настоящий деликатес, которым будете гордиться. А какой рецепт корпоративного «рассола» в вашей компании? Делитесь в комментариях! Берегите себя и друг друга! Пусть ваша работа будет всегда безопасной!
Рецепт здоровой корпоративной культуры. Как не испортить «старожилов»?
Привет, коллеги и читатели блога! С января я веду рубрику о культуре безопасности в Telegram-канале «Газпром переработка профсоюз». Сегодня хочу поделиться, пожалуй, самой интересной темой — рецептом здоровой корпоративной культуры. Материал получился большим, поэтому публикую его в двух частях. Итак, часть первая. Как «засолить» новичка, не испортив «старожилов»? Представьте банку с солеными огурцами. Внутри — просоленные старожилы, которые уже впитали все традиции и правила. А теперь туда попадает свежий, хрустящий, но совершенно несоленый новичок. Что будет? Если рассол хороший, новичок успешно «замаринуется». Но если трясти банку (постоянные стрессы) или добавить огурец не того сорта (неправильный подбор кандидата) — остальные могут взбунтоваться! С коллективом та же история: новые сотрудники должны вливаться органично, а опытные — не сопротивляться здоровым переменам. Рецепт идеальной корпоративной закваски: три ключевых ингредиента Чтобы ваш «коллектив-огурчик» удался на славу, вам понадобится: Крепкий рассол (сильная корпоративная культура). Это не просто слова на стене, а реальные ценности, традиции и правила. Слабый рассол — это когда новичков не знакомят с командой, а старожилы живут мифами о "прошлом". Результат — токсичная атмосфера и сложная адаптация. Сильная культура — это когда каждый понимает общие цели, команда поддерживает друг друга, а в привычках есть место совместным обедам и праздникам. Это и есть тот самый рассол, который создает сплоченность. Правильная температура (здоровая атмосфера). Если слишком «жарко» (микроменеджмент и стресс), «огурцы» становятся мягкими и теряют хруст. Если слишком «холодно» (безразличие и хаос), процесс «засолки» затягивается на неопределенный срок. Время (продуманная адаптация). Никто не становится «соленым огурцом» за один день. Нужно дать новичку время на впитывание правил, но при этом не бросать его одного в «рассоле». В следующей части разберем, как применять этот рецепт на практике и избежать потерь среди новичков. Берегите себя и друг друга! Пусть ваша работа будет всегда безопасной!
Электронное досье работника — цифровая трансформация охраны труда в Совкомбанке
Совкомбанк внедрил проект, который меняет подход к охране труда: от бумажных архивов и ручных операций к цифровому управлению и прозрачным процессам. Электронное досье работника стало инструментом, который позволяет оптимизировать процессы, сократить рутину и повысить эффективность работы специалистов. Проект решает ключевые задачи: Экономия времени – больше никакого ручного поиска документов в архивах Автоматизация рутинных задач – все данные по сотрудникам (инструктажи, медосмотры, обучение) собираются в единой системе Прозрачность и контроль – любой документ доступен в пару кликов На вебинаре обсудим: Как цифровизация помогла сэкономить время сотрудников и повысить прозрачность процессов в Банке Какие инструменты используются для удобного поиска и хранения документов Достижения и результаты
Как поддержать систему в условиях множественных изменений
На вебинаре обсудим: Почему дает сбой система безопасности Ошибки в управлении Как «выровнять крен-направления и эффективные инструменты для стабилизации системы Мотивация для всех категорий персонала
Вопрос - А Вы занимаетесь развитием СУОТ и ПБ на своем предприятии? Или история становление внутренней команды развития.
История становления 4 года назад на одном из предприятии в Сибири с нуля создано отдельное управление по опасностям и рискам (далее - Управления), в структуре дирекции ОТ и ПБ предприятия. Точкой принятия руководителями бизнеса и дирекции ОТ и ПБ решения о создании Управления послужило внедрение стратегического проекта «Управление рисками» с поддержкой известной консалтинговой организации. Подход к формированию Управления - мощная коммуникационная программ рекрутинга; - кандидаты в Управления только из числа работников предприятия (должности от мастера и выше); - приоритет – знание законодательства и локальных требований (hard компетенции) и готовность менять систему и отношение персонала предприятия (soft компетенции); - конкурс при отборе на место риск-менеджера – выбор 1 из 5 кандидатов. Сформирована команда профессионалов, численность Управления 25 чел. Был успешно реализован проект «Управление рисками». После реализации проекта «Управление рисками» функционал команды эволюционировал. В скором времени Управление по рискам стало Управлением по развитию системы ОТ и ПБ предприятия. Какой опыт у данной команды внедрение системы Управления рисками: - дебюрократизация действующих процессов (элементов) СУОТ и ПБ: - производственный контроль 1-2 ступени (линейный обход, ЕДОТ); - производственный контроль 3 ступени (комплексные проверки). трансформация ролей в СУОТ и ПБ; комплексное развитие лидерства ТОП руководителей предприятий; программы развития компетенций руководителей производств; системный подход к развитию функции ОТ и ПБ; системный подход к развитию подрядчиков; система плановые-внеплановые работы; внедрение цифровых решений на рабочих местах. Кроме того, выстроено кросс-функциональное взаимодействие функции ОТ и ПБ с дирекцией по развитию бизнес-системы, с дирекцией по ИТ, с дирекцией по персоналу. Внедрение более 20 проектов за 4 года. Предприятию теперь не нужно привлекать различные консалтинговые организации для внедрения изменений в области ОТ и ПБ, необходимость которых диктует нам современный мир. Так взаимодействие на начальном пути с крупным консалтингом способствовало развитию собственной внутренней экспертизы, которая послужила базой для проведения улучшений действующей системы ОТ и ПБ.
Как внедрять инновации с наименьшим сопротивлением к изменениям?
Внедрение инноваций в компанию - это всегда вызов. Даже самые полезные и прогрессивные идеи могут вызывать сопротивление, особенно если они затрагивают привычные, действующие много лет процессы. Опираясь на опыт внедрения изменений в охране труда нашей компании, хотелось бы поделиться, как сделать так, чтобы изменения воспринимались не как угроза, а как новые возможности. Что в своей компании делали мы при внедрении автоматизации процессов и цифровизации документов? Мы создали в компании рабочую группу по вопросам Охраны труда, состоящую из основных участников процессов Системы охраны труда, в первую очередь руководителей «среднего» звена направлений и подразделений, в которых проводятся опасные виды работ (работы на высоте, в ОЗП, в электроустановках, погрузочно-разгрузочные работы, по управлению транспортными средствами и т.п.), привлекли в рабочую группу юристов и начали работать над усовершенствованием процессов охраны труда в рамках действующей СУОТ. Представителей от направлений в Рабочую группу мы выбирали по важному критерию, - они являлись и сейчас являются лидерами общественного мнения, уважаемыми и авторитетными в своих направлениях, и способными вести за собой свои команды. В рабочей группе мы рассматривали вместе все процессы от составления локальной нормативной документации до удобства проведения мероприятий и применения организационно-распорядительных документов в области охраны труда в нашей компании. Участники Рабочей группы из различных направлений аккумулировали обратную связь для быстрого внесения корректировок. Сразу все процессы и документы проходили через юридический фильтр. Совместная работа над процессами, документами и регламентами постепенно привела к структурированным и четко работающим процессам, в полной мере соответствующим законодательным требованиям с одной стороны, и одновременно с другой стороны - полностью исполнимыми с точки зрения их применения на практике в работе всеми участниками процессов. После проработки процессов не только по Охране труда, но и кроссфункциональных процессов внутри подразделений, таких как работы по присвоению групп по электробезопасности, работы с подрядными организациями и другие, мы добились во всех локациях нашей компании на всей территории нашей страны действующих Единых стандартов процессов и документов не только в охране труда, но и в других направлениях. После построения единой структуры процессов и локальной документации мы приступили к разработке методологии автоматизации и цифровизации процессов, также постепенно сначала в охране труда, а затем, а где-то и в параллели, - в других направлениях. В результате совместной проработки всех потребностей руководителей и работников, участвующих в процессах в рамках СУОТ – мы на сегодняшний день автоматизировали практически 90% процессов в рамках СУОТ, перевели в цифровой формат порядка более 60% документов, которые подписываем с сотрудниками под ЭЦП. Внедрение данных процессов стало безболезненным и комфортным для всех именно благодаря созданию и эффективной работе кроссфункциональной рабочей группы. Такая стратегия в рамках организации процессов СУОТ проверена опытом работы в разных компаниях и гарантировано приводит к высоким результатам.
Основополагающие принципы внедрения изменений
Любые изменения нарушают для работников привычный порядок работ, а потому представляют серьезную опасность. Поэтому организация безопасного внедрения изменений требует постоянного внимания руководителей всех уровней управления. Понятие "изменения" подразумевает изменения: приемов труда и организации работ; места (мест) выполнения работ. Поэтому эксперты функции охраны труда и промышленной безопасности должны уметь убедительно объяснять другим, что следует за изменениями, какую ценность это представляет для компании, руководства и работников. Эксперты функции охраны труда и промышленной безопасности должны разработать требования, которые обеспечат механическое выполнение действий работника, предоставляя ответы работнику, что он должен делать по-другому или по-новому. Одна Компания – Один Стандарт Локально-нормативный документ (далее Стандарт) должен быть разработан с учетом требований всех предприятий, всех локаций и (или) бизнес единиц и всех людей соединяя все подходы в компании, чтобы достичь большего вместе. Он должен быть гибким и покрывающим все операции компании, к примеру: производство электроэнергии, строительство, добыча и переработка, транспорт и логистика, управление подрядчиками и офисными рисками. Таким образом, внедряя Стандарт, каждая функция вовлечена в процесс и несет ответственность за внедрение с учетом локальных потребностей, законодательства, языка и операционных требований. Запуск коммуникации – мотивация Запуск и обеспечение регулярной, покрывающей всю Компанию, многоуровневой, многоканальной, многоязычной коммуникации посредством: завоевания приверженности ключевых заинтересованных сторон; определения всех типов аудиторий для доставки настроенных сообщений; использования всех каналов связи и точек воздействия (видеосообщения от первых лиц, т.е. высшего руководства, личные беседы перед сменой/в рабочей зоне, плакаты, электронная почта, наклейки на СИЗ, инструктажи на рабочих местах, информационные письма и т.п.); объяснения «почему, как, кто, когда»; объяснения того, «что это для меня значит» (мотивационный фактор); обеспечения быстрого и эффективного распространения результатов. Обучение Поэтапное, мультимодальное обучение для конкретных функций, позволяющее усвоить, сохранить и реализовать сообщение. Сессии по согласованию с высшим руководством, поведенческое обучение руководителей, обучение рабочих навыкам, обучение целевых рабочих групп: обучение под руководством инструктора; интерактивные учебные руководства видео, анимация, геймификация, взаимодействие, электронное обучение; групповое участие, ролевые игры; практическое обучение, коучинг. Стимуляция культурных изменений Лидерство определяет культуру, а культура определяет поведение. Лидеры будут способствовать успешному процессу изменений, поощряя внедрение безопасных систем работы и обучения. План реализации поддерживает «Индивидуальный план реализации» каждого предприятия с акцентом на: своевременное и актуальное общение; активное наделение полномочиями; постоянная обратная связь; проактивная идентификация проблем; стимулирование децентрализованной ответственности при корпоративной поддержке. Поддержка и обеспечение возможности мониторинга службе HR поддерживать развертывание обучения, мониторинг индивидуального развития компетенций; команде корпоративных коммуникаций запустить и обеспечить регулярную коммуникацию Корпоративной службе IT обеспечить автоматизацию и мониторинг отчетности; финансам и HR разработать критерии стимулирования и повышения производительности для поддержки развертывания, внедрения, использования и постоянного улучшения Стандарта. Основополагающие принципы внедрения изменений помогают сформировать план действий для внедрения изменений. Ядро изменений — работа с людьми, которые задействованы в трансформациях. Четкий план действий поможет донести важность изменений, справиться с саботажем сотрудников и поддержать мотивацию работать по-новому.