Внутренняя команда развития СУОТиПБ

Почему классическая служба охраны труда не справляется с развитием

Одной из ключевых проблем в управлении производственной безопасностью является перегруженность профильных специалистов операционной деятельностью. Проверки, расследования инцидентов и подготовка отчетности занимают большую часть времени, не оставляя ресурсов на системное развитие. В то же время анализ производственного травматизма показывает, что до 90% несчастных случаев происходят по организационным причинам, а в каждом втором случае фиксируется недооценка рисков самим пострадавшим. Это свидетельствует о том, что традиционные барьеры не работают, и система требует качественной трансформации.

В своем выступлении Андрей Силантьев разбирает практический кейс создания выделенной внутренней команды по развитию СУОТ и ПБ на базе крупного металлургического предприятия (дивизион «Сибирь» компании ЕВРАЗ). Перед бизнесом стояла масштабная задача: охватить проектом управления рисками более 60 подразделений и 23 000 сотрудников, обеспечив устойчивое снижение коэффициента частоты травматизма (LTIFR) в долгосрочной перспективе.

Гибридный подход: консалтинг плюс внутренняя экспертиза

Для реализации масштабных изменений был выбран гибридный формат. На начальном этапе для быстрого старта привлекалась внешняя консалтинговая экспертиза, однако параллельно формировалась собственная служба развития. Это позволило не только внедрить новые инструменты, но и обеспечить их жизнеспособность после ухода консультантов.

Ключевым фактором успеха стал принцип комплектования новой структуры. В команду из 25 человек набирали исключительно специалистов с реальным производственным опытом — на должности не ниже мастера. Конкурс составлял пять человек на место. Такой подход гарантировал, что специалисты по развитию понимают специфику рабочих процессов и знают, как инструменты безопасности будут работать на практике, а не только на бумаге.

Интеграция рисков в бизнес-процессы и барьерный контроль

Спикер детально рассматривает процесс выстраивания годового цикла управления рисками. Главным достижением стала синхронизация оценки рисков с бюджетной кампанией предприятия. Мероприятия по снижению критических рисков перестали быть просто записями в реестрах опасностей — они начали получать реальное финансирование и воплощаться в жизнь.

Особое внимание в докладе уделено анализу ошибок. В частности, спикер показывает на примере, почему попытка внедрить контроль эффективности барьеров с использованием бумажных носителей и таблиц Excel оказалась неэффективной. Практика доказала, что для жизнеспособности таких инструментов критически необходима информационная платформа и мобильные решения.

Решение кадрового голода и трансформация функции

Созданная служба развития неожиданно решила еще одну системную проблему — нехватку квалифицированных кадров в классическом управлении ОТ и ПБ. Подразделение стало эффективной площадкой для стажировки и адаптации специалистов. Понимание четкого карьерного трека через систему кадровых комитетов позволило повысить престиж профессии: выходцы из службы развития впоследствии возглавили функции ОТ и ПБ в отдельных сегментах бизнеса.

Что вы узнаете из этого вебинара:

• Как обосновать руководству необходимость создания выделенной службы развития СУОТ и ПБ?
• По каким критериям отбирать производственный персонал во внутреннюю команду по управлению рисками?
• Как связать результаты оценки профессиональных рисков с процессом бюджетирования компании?
• Почему бумажные инструменты барьерного контроля обречены на провал и как этого избежать?
• Как использовать службу развития для преодоления кадрового дефицита в сфере охраны труда?