#Линейные руководители
Линейные руководители как главные агенты безопасности. Смещение зоны ответственности за безопасный труд от отдела ОТ непосредственно к мастерам и начальникам участков. Раздел обобщает практики развития лидерства, обучения проведению ПАБ и инструментов мотивации низового менеджмента «быть, а не казаться» лидерами.
Логика руководителя и лидера
Требования, предъявляемые к современному руководителю, предполагают, прежде всего, высокий профессионализм и компетентность. Однако теоретики и практики управления по-разному воспринимают смысл этих привычных понятий. Для одних руководитель — высококвалифицированный специалист, обладающий техническими и экономическими знаниями, для других — организатор производства, выполняющий административные функции. Заявления о том, что деятельность руководителя надо рассматривать как особую профессию, до последнего времени вызывали непонимание и даже протест. В общественном мнении мысль о профессии руководителя до сих пор ассоциируется только с авторитарно-бюрократической системой. Существует также не менее острая проблема личного выбора, которая встает перед каждым человеком, выдвигаемым на руководящую должность: могу ли я быть руководителем, хочу ли я быть им и стоит ли мне заниматься этим делом. Сегодня объектом пристального внимания является поиск надежных признаков, которые позволили бы предсказывать характерные особенности лидерских способностей. Зададимся вопросом: как соотносятся между собой роли лидера и руководителя? Иными словами, обязательно ли руководитель должен быть лидером и если да, то каким именно? Лидер Руководитель «Этот вопрос надо изучить…» «Об этом никому ничего не известно…» «Я выкрою для этого время» «Где же, по-твоему, я найду на это время?» «Давайте перейдем к сути дела» «Ох, здесь трудно сказать что-то определенное» «Я выразился недостаточно ясно» «Вы меня неправильно поняли» «Я допустил ошибку и исправлю ее» «Это не моя вина» «Скажите мне…» «Как я уже не раз говорил…» «Это можно сделать лучше» «Мы всегда так делали» «Попробуем проявить гибкость» «В инструкции написано именно так» «Давайте разработаем хорошие предложения для руководства» «Руководство никогда этого не поймет» «Век живи, век учись» «Знаешь какой у меня громадный опыт?» «Это интересная мысль» «Мы так никогда не делали» Поведение лидера и руководителя Лидер Руководитель Чем больше работает, тем больше времени у него остается Никогда не хватает времени сделать необходимое «Вгрызается» в проблему Старается обойти проблему, но постоянно на нее наталкивается Берет обязательства Раздает обещания Знает, где нужно бороться, а где отступить Отступает там, где нужно бороться, и стоит на своем, когда в этом нет смысла Чувствует себя достаточно сильным, чтобы быть благожелательным с другими Редко относится к другим благожелательно. Либо чувствует свою слабость, либо ведет себя как тиран. Умеет слушать других Не слушает, а ждет, когда настанет черед говорить С уважением относится к людям, которые способнее его, и пытается у них учиться Не признает способностей других людей, выискивает их слабые стороны Объясняет Оправдывается Чувствует ответственность не только за свою часть работы, но и за всю задачу в целом Говорит: ≪Я — человек маленький≫ Сам себе задает темп работы Только две скорости: истерическая и апатическая Использует время на то, чтобы стать лучше Использует время на то, чтобы избежать критики Не боится сделать ошибку, чтобы стать лучше Боится сделать ошибку Концентрирует свое внимание на возможностях Концентрирует свое внимание на трудностях Ищет решение Ищет оправдание Один из первых сводов требований к руководителю сформулировал Оносандро Византиец, Маврикий (VI столетие): «Руководителя хотели видеть благочестивым и справедливым, опытным в своем деле, умным и решительным. Ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят свои и презирают враги. Руководитель должен оберегать права подчиненных, спать мало и в ночное время думать о том, что надлежит сделать в будущем. Решившись, действовать быстро, так как благоприятный случай выпадает редко и его надобно ловить. Не возноситься при удаче и не падать духом от неудач — приметы твердого и непреклонного ума». Итак, каковы основные характеристики лидерства? Прежде всего, это интуиция — способность чувствовать и понимать суть происходящего непосредственно, без формальных доказательств и количественных обоснований. Воображение позволяет лидеру на основе жизненного опыта, накопленных знаний и наблюдений мысленно представить ситуации, поступки, поведение и реакцию людей. Лидер должен создавать и стимулировать атмосферу творчества и инициативы, развивать сеть неформальных коммуникаций, находить индивидуальный подход при взаимодействии с сотрудниками, тонко чувствовать психологический климат, увлекать своими идеями. Лидерство — это индивидуальный стиль руководства, выраженный в наиболее эффективной форме организационного поведения. Это умение рисковать, высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим. Возраст руководителя. С ним связано немало вопросов: существуют ли какие-то возрастные нормативы, каков возрастной оптимум для руководителей и т. д. Что же нам известно на этот счет? Так, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63 года, тогда как американских 59 лет. История развития предпринимательства показывает, что у истоков создания крупнейших гигантов современности нередко стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и шефу известной SONY, в день учреждения фирмы было 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент «Оксидентал петролиум» А. Хаммер заработал в 21 год. Но вместе с тем, обратите внимание: А. Морита, А. Хаммер продолжали великолепно работать и в очень почтенном возрасте. Руководителям никогда не следует обманываться, полагая, что раз уж они занимают высокие посты, то автоматически становятся лидерами. Эффективное лидерство представляет собой уникальную смесь служебного положения и стиля поведения. Это то достижение, которого не может даровать ни одна организационная структура. Почетных лидеров не бывает. Эффективное лидерство можно заслужить тяжелым трудом, энтузиазмом и приверженностью поставленным целям.
Четыре простых решения по налаживанию коммуникации с работниками
Как часто мы задаемся вопросами: «Почему нас не слушают? Почему не читают инструкции? Почему нарушают?» и т.п. Очень много разных «почему» возникает у специалиста по охране труда в процессе работы. И очень часто мы пытаемся донести до работников информацию, выпуская очередную инструкцию, регламент или стандарт. Но практика показывает, что до обычного рядового рабочего информация доводится либо не так, как нам хотелось бы, либо не доводится вовсе. Опять возникает вопрос: «Почему?» Потому что у мастера или другого непосредственного руководителя нет времени для того, чтобы разобраться самому и довести понятно и конструктивно ту информацию, которую он сам, возможно, не понимает или понимает, но неправильно. Для решения подобных ситуаций и более эффективного информирования работников в нашей организации используется несколько подходов, помогающих, в том числе, обеспечить продуктивную работу системы управления охраной труда. Первый: проведение дней охраны труда и пятиминуток безопасности. Проведение дней охраны труда в подразделениях проводится в формате совещания под председательством руководителей подразделений 1 раз в месяц с привлечением специалистов отдела охраны труда. В процессе проведения рассматриваются актуальные вопросы по охране труда, после формируется протокол, где отражаются обсуждаемые проблемы и мероприятия, которые необходимо произвести по итогам рассмотрения вопросов. Пятиминутки безопасности проводятся в начале каждой смены непосредственными руководителями с целью привлечения внимания работников к наиболее значимым вопросам безопасности. По каждой процедуре разработан регламентирующий документ и назначены ответственные лица. Чем же полезны данные решения? Руководители так или иначе вовлекаются в вопросы охраны труда, работники осведомлены об основных требованиях безопасности и оперативно получают информацию, касающуюся вопросов охраны труда. Второй: проведение инструктажей на рабочем месте совместно с руководителями. Нам очень это помогло, так как, во-первых, это обеспечило дополнительный контроль проведения инструктажей, действительно, не формальный подход, во-вторых, во многом помогло разобраться, в частности, почему работники нарушают те или иные требования охраны труда, в-третьих, при проведении инструктажа специалисты по охране труда помогали отвечать на те вопросы работников, на которые мастера не всегда могли ответить. Дополнительно отмечу, что при таком подходе у работников формируется доверие к специалистам по охране труда, что благотворно влияет на безопасность в организации в целом. Третий: проведение регулярных обходов совместно с представителями подразделений. При обходе необходимо пользоваться соответствующими условиям труда и производимым в подразделении работам СИЗ, демонстрируя пример работникам. При проведении таких обходов важно обращать внимание не только на нарушения, но и выявлять причину этих нарушений, а также проводить опрос работников. Ведь именно работники лучше всего знают наиболее проблемные места и дадут обратную связь по существующим вопросам. Четвертый: проведение обучения по охране труда. Да, обучение по охране труда – это обязанность работодателя. В нашей организации обучение проводится с привлечением специалистов по охране труда. Важен подход к работникам во время проведения обучения. Объяснять то, что непонятно, не отмахиваться при не совсем удобных вопросах. На протяжении того времени, что я провожу обучение, мною было обучено много работников. И очень многие из них интересуются вопросами охраны труда и узнают что-то полезное именно благодаря обучению. При проведении обучения по применению СИЗ мы получаем обратную связь по имеющимся в организации средствам защиты и решаем вопросы, требующие нашего внимания. Итак, четыре инструмента. Четыре инструмента, которые, возможно, помогут наладить взаимосвязь с работниками, разобраться с насущными вопросами и контролировать соблюдение требований безопасности. На мой взгляд, это достаточно простые решения и их легко внедрить. Специалист по охране труда – это человек, который должен иметь не только огромный багаж знаний по охране труда, но и навыки коммуникации с людьми. И мнение каждого работника всегда поможет обратить внимание на те вещи, на которые мы не обращали внимание или о которых просто не знали.
Лидерство в области производственной безопасности: почему именно руководитель задаёт культуру безопасности
В любой производственной компании существует множество инструментов, которые помогают снижать риски: стандарты, регламенты, системы контроля, цифровые решения. Но реальная устойчивость появляется только тогда, когда руководители берут на себя активную роль в формировании безопасного поведения. Лидерство в производственной безопасности — это не формальная обязанность, а практическая работа: как руководитель организует процесс, что показывает своим примером и насколько последовательно поддерживает безопасные решения команды. Поведение руководителей становится ориентиром для сотрудников и определяет, как коллектив реагирует на риски, нарушения и потенциально опасные ситуации. Эффективное лидерство включает несколько ключевых элементов. Первый элемент включает регулярные коммуникации с сотрудниками. Важно не просто доводить требования, а обсуждать реальные риски, разбирать ситуации, задавать вопросы и слушать команду. Такой диалог позволяет выявлять опасности до того, как они приводят к происшествиям, и укрепляет доверие в коллективе. Второй элемент включает наблюдение за безопасным поведением и обратную связь. Руководитель должен видеть не только нарушения, но и положительные примеры. Признание правильных действий нередко работает сильнее, чем замечания: сотрудники начинают воспринимать безопасность как профессиональную норму, а не как формальное требование. Это принцип развития через поддержку позитивных моделей поведения. Третий аспект заключается в способности управлять рисками на практике. Руководитель должен понимать, как риски возникают, как их оценивать и какие меры помогают их снизить. Когда руководитель уверенно работает с рисками, команда перенимает такую же модель поведения. Это особенно важно для производств, где требования к безопасности наиболее высокие. Важную роль играет участие руководителей в расследованиях и анализе предпосылок к происшествиям. Лидерство проявляется в умении не искать виноватых, а разбираться в причинах, устранять корневые факторы и делать так, чтобы подобное не повторялось. Такой подход повышает зрелость системы и формирует культуру открытости. В итоге лидерство в области производственной безопасности является стратегическим фактором устойчивости компании. Когда руководители вовлечены, сотрудники чувствуют поддержку, воспринимают безопасность как часть профессиональной ответственности и переходят от реагирования к предотвращению инцидентов. Организации, где лидерство встроено в ежедневную практику, демонстрируют более низкий уровень травматизма, меньше предпосылок к происшествиям и более зрелую культуру безопасности. Это тот случай, когда изменения начинаются не с документов, а с людей и прежде всего с руководителей, которые задают тон всей системе.
Можно ли воспитать принцип «Я хочу, я делаю» в области HSE у руководителя?
Когда мы сталкиваемся с руководителем, который не понимает, почему он должен заниматься вопросами HSE, и/или он делает только то, что с него просят, и/или от него практически нет инициатив и анализа текущей ситуации в своём подразделении и в компании в целом, то, по сути, мы как HSE-функция занимаемся его воспитанием, ищем способы, как донести требования, вытаскиваем маломальские лидерские качества. А если руководитель их не имеет? А если он только им стал, выращенный с самых низов? А если он завален оперативной работой? А если других нет? Воспитатель в детском саду детям рассказывает, показывает, учит, проверяет — так и мы, за чистую, как с маленьким ребёнком, идём за руку, показываем, говорим порой об очевидных нам вещах — и это после оценки рисков, встреч, разъяснений, внедрения документов, обучений. Пример: Специалист HSE: Видел, я послал тебе по почте письмо о грубом небезопасном поведении — как только что переведённый оператор на новый грейд с головой и руками стоит прямо у движущихся механизмов, блокируя системы безопасности? А видел, что старшие смены не реагируют? Директор производства: Ааа, ты про это… Да, я видел. Мы все так вынуждены работать на этих машинах — ведь там не видно из-за защитного ограждения! Как поступит фанат своего дела из HSE с внедрёнными практиками остановки работы, системой мер на небезопасное поведение и KPI? Будет рвать и метать, но сразу найдёт первые решения или обратится к коллегам за советом! А если руководителю не хватает не только желания? А ещё и опыта, да и вообще он находится на другом уровне интеллектуальных способностей, прогнозирования, и он по природе не лидер? Что нам с этим делать? Взять шефство над его отделом? Ругаться? Жаловаться руководству? Обучать до потери пульса? Нужно, конечно, выводить статус проблемных тем на уровень высшего руководства, так как из-за отсутствия лидерской позиции многие вопросы стоят и не решаются, выводить в публичное поле собраний, ставить дедлайны и прочее. Можно пугать руководителей последствиями — что будет так и так, если ты будешь занимать ту же позицию. Но пока они не окажутся всерьёз в неприятных положениях и не почувствуют их последствий, не факт, что он изменит свою позицию. Можно за счёт имеющихся проверенных, мотивированных лидеров демонстрировать эталон руководителя — соревновательный принцип всегда работает. Можно быть примером самому HSE-руководителю: не опуская рук, находить новые аргументы и возможности развивать культуру безопасности и функционирование системы СУОТ, а также участвовать в таком проекте, как HSE DAYS, занимая высокие места, развиваясь, делиться с коллегами — ведь некоторые сидят в четырёх стенах и считают, что их подходы в работе передовые, только вот результаты работы в комплексе это не доказывают. Считаю, что лидер — это дар от природы. Можно пробовать развивать навыки, стремиться, желать, но этого может быть мало. Нужны вызовы, условия, обстоятельства, чтобы раскрыть эти качества у того, у кого мы даже их и не ждали. Но ждать и надеяться, что все руководители будут лидерами и проявлять инициативу в безопасности — не приходится. Поэтому работаем с тем, что есть, и ищем способ донести, что мы хотим видеть от них: создать некую конкретную модель и предложить им встать на места тех, кто вынужден работать небезопасно или просто так привык, или им не позволяют иначе. Инициируем развитие через внешние тренинги. Существует и фактор самоуспокоенности руководителя: что, мол, происшествий нет — или если они происходят, то их позиция — так ведь и дальше будут появляться. Нужен инструмент для анализа руководителем, где он без отдела HSE может посмотреть и оценить статус HSE-тематик в одном месте. В крупных компаниях — это современные автоматизированные платформы, системы со всеми раскладками и за пару кликов. В небольших компаниях с меньшими возможностями — это набор данных на сервере или во внутренней программе по теме HSE: ссылки, диаграммы, таблицы, дашборды, отчёты: Выявленные несоответствия Инциденты по категориям Примеры небезопасного поведения Аудиты по безопасности Остановки работ Предложения и идеи от персонала Уровень культуры безопасности с оценкой Результаты внутреннего и внешнего аудита Показатели функционирования СУОТ Регистр документации Медосмотры Обучения И пр. Доступ к этим данным, в дополнение с индивидуальной оценкой руководителя и мотивацией от владельцев компании, должен стимулировать на непрерывное, качественное и эффективное участие в безопасности труда, работу на опережение — а значит, и лидерство! Взаимовыгодные партнёрские отношения с руководителями тоже никто не отменял: мы, как говорится, в одной лодке — и всегда можно найти общие интересы, помочь руководителю решить его рабочие вопросы, которые пересекаются с HSE. И тут на первый план выходит вывод: руководители, это же ваши подчинённые, ваше оборудование и процессы. Вы главные здесь, хозяева, и тут, как дома, во всех компонентах должно быть всё комфортно, спокойно, тепло и уютно — иначе жди проблем: недовольств персонала, текучки кадров, невыполнения плана, простоев и прочих неприятностей… А дальше выбор: либо ты с нами, либо против нас!
Практика создания систем управления рисками в рамках концепции «Безопасность II»
Ключевые тезисы: Можно ли создать рабочее место, свободное от рисков? Как должно выглядеть такое рабочее место и сколько это будет нам стоить (моральных / материальных и других затрат)? Существуют ли практики внедрения эффективных систем управления рисками? Если риск есть произведение вероятности наступления неблагоприятного события и последствий от реализации такого события, то сможем ли мы эффективно влиять на вероятность реализации риска и/или лучше оказать влияние на снижение последствий? Какие источники информации будут наиболее эффективными в разработке систем управления рисками? Согласны ли с мнением большинства руководителей служб HSE компаний, которые считают, что ошибки неизбежны и лучше поощрять открытость работников и учиться на них, чем ловить и наказывать? Лучшая практика реализации эффективных систем управления рисками на одной из российских нефтехимических компаний
Лидерство в безопасности: мифы и реальность
Ключевые тезисы: Существует ли лидерство в безопасности отдельно от лидерства в организационной структуре компании С чего начинается лидерство: с оператора в цехе или с генерального директора В чем выражается лидерство: глобальные инициативы или обычной регистрации небезопасных событий
Работа с ключевыми и существенными рисками, через модели «галстук-бабочка»
Внедрение процессов управления рисками является краеугольным камнем всей системы управления безопасностью труда. Данный подход отличается от регулятивного подхода, который превалировал в сфере безопасности труда в течение последних 30 лет. На первый план выходят процессы идентификации опасности, оценки риска, организация процессов СУОТПБ, а традиционная роль инспектора постепенно теряет актуальность. Спикеры сессии «Риски и безопасность» представят доклады, которые посвящены как вопросам оценки и управления рисками, так и отдельным инструментам, которые позволяют эффективно снижать риски. Спикер сессии Юрий Солодовников, эксперт с многолетним опытом в области безопасности, расскажет как компания «Газпром нефть» подходит к управлению рисками в области ОТ и ПБ. Ключевые тезисы: Стратегия Компании по построению системы управления производственной безопасности через риск-ориентированный подход Основные этапы риск-ориентированного подхода, внедрение программы «Каркас безопасности» через барьерную логику Выбор и внедрение приоритетных барьеров по ключевым рискам. Анализ эффективности, критерии работоспособности барьеров, самодиагностика, оценка качества внедрения. Инструменты автоматизации процесса Работа с наиболее существенными рисками в периметре Блока логистики переработки и сбыта. Факторный анализ при формированию и актуализации реестра рисков. Интеграция внедряемых барьеров с бюджетированием Полученный опыт. Основные сложности внедрения риск-ориентированного подхода и работы с ключевыми и наиболее существенными рисками